X
تبلیغات
نماشا
رایتل

نظام مدیریت در ژاپن

پنج‌شنبه 11 اسفند 1390 ساعت 11:05
منبع : حسین اسکندر پور
ژاپن کشوری کوچک است که کمتر از دو برابر کشور ما جمعیت و مساحتی نزدیک به یک چهارم کشور ما دارد. ویژگی‌های نظام مدیریت منابع انسانی در ژاپن تا حدود زیادی متاثر از میزان رشد، ساختار سنی و وضعیت اشتغال همین جمعیت است و در کنار آن امکانات توسعه فراگیر و همه جانبه و نیز چگونگی تجهیز و بهره‌وری این امکانات مطرح می‌شود. لذا برای ورود به بحث مدیریت منابع انسانی در ژاپن، آشنایی با ویژگی‌های جمعیتی و وضعیت اشتغال منابع انسانی آن ضروری می‌نماید.

الف) ویژگی‌های جمعیتی و وضعیت اشتغال منابع انسانی
جمعیت ژاپن اکنون حدود 128 میلیون نفر برآورد می‌شود. تراکم جمعیت در هر کیلومتر مربع 338 نفر است (این نرخ در کشور ما 41 نفر است). افزایش جمعیت، بطور ناگهانی، پس از پایان جنگ جهانی دوم و بازگشت سربازان به خانه‌های خود اتفاق افتاد. پس از این افزایش،در دهه‌های 80 و 90، ژاپن سیاست کاهش موالید را (در چارچوب سیاست‌های جهانی سازی) در پیش گرفت. طبق این سیاست پیش‌بینی می‌شد که جمعیت ژاپن در سال 2050 به 101 میلیون نفر کاهش یابد، ولی اکنون برآورد می‌شود که در سال مورد نظر، جمعیت به پنجاه درصد میزان کنونی برسد. افزایش جمعیت سالخورده در رده سنی 65 سال و بالاتر (حدود 20درصد جمعیت)،افزایش تعداد بازنشستگان،کاهش نرخ تولد (حدود 25/1)، کاهش جمعیت جوان در رده سنی 20 ساله (حدود یک پنجم جمعیت سالخورده)، پایین‌بودن نسبت کودکان زیر 15 سال در مقایسه با سایر کشورهای جهان، کمبود جمعیت آماده به کار در آینده،بحران‌های ناشی از پرداخت حقوق بازنشستگی و ...،مازاد سرمایه‌گذاری انجام شده برای زیرساخت‌ها، تجرد بیش از 4 میلیون زن و مرد ژاپنی و ... از عوارض و مشکلات جمعیتی ژاپن است و کارشناسان مدیریت منابع انسانی را نگران کرده است.   در سال‌های اخیر، دولت سیاست تشویق مردم به زاد وولد را در پیش گرفته است. پرداخت 250 هزار ین پاداش برای تولد هر بچه و تامین هزینه‌های دوران بارداری و زایمان و درمان، از جمله این تشویق‌هاست که چندان هم موثر نبوده است. 
درخصوص وضعیت اشتغال منابع انسانی نیز آمار نشان می‌دهد که 000/500/63 نفر از مردم به کار اشتغال دارند. اصلاحات ساختاری اخیر در ژاپن نرخ اشتغال را افزایش داده است و نرخ بیکاری (که در دهه 90، دهه‌ای که از آن با عنوان دهه تباه شده یاد می‌شود، به بالاترین میزان خود رسیده بود) در سال 2006 به 5/4-4 درصد رسیده است. فرصت‌های شغلی 4 سال اخیر نیز، در رده‌های مختلف سنی میزان بیکاری را کاهش داده است
ژاپن در میان کشورهای پیشرفته فرانسه، آلمان، هلند، انگلستان، آمریکا و منطقه پولی یورو، پایین‌ترین نرخ بیکاری منابع انسانی را دارد و بنحوی توانسته بر این بحران غلبه کند. نظام بازنشستگی در ژاپن هم بر موازنه منابع انسانی آن تأثیرگذار است. سن بازنشستگی در سال‌ 1985، 55 و در سال 2001، 60 سال بوده که اکنون به 65 سال افزایش یافته است. امروزه تمایل فزاینده‌ای در شرکتها جهت استخدام مجدد منابع انسانی از طریق قراردادهای بعد از بازنشستگی (با دریافت حدود 75 درصد از کل دریافتی سال آخر خدمت) بوجود آمده است. علت اصلی  این امر نیز عدم تعادل در ساختار سنی جمعیت شاغل است که نگرانی‌های زیادی را ایجاد کرده است. بعنوان مثال، شرکت کاتالیست و مواد شیمیایی ژاپن، اعلام کرده که میانگین سنی منابع انسانی آن 1/41 سال است و بزودی تعداد زیادی از افراد به مرز بازنشستگی می‌رسند. این شرکت بشدت نگران کمبود منابع انسانی در رده‌های مدیریتی و نیروهای حرفه‌ای (دارای مهارت‌، دانش و تجارب لازم) است و درصدد است تا حد امکان تجارب نسل قدیمی‌تر را به جوانان شاغل در شرکت منتقل سازد. در بکارگیری مجدد بازنشستگان، افراد مستعد با خصوصیات زیر مدنظر قرار می‌گیرند: انگیزه‌های قوی و حیات بخش داشته باشند، دانش و مهارتهای موردنیاز را دارا باشند، در طول خدمت به سازمان وفاداری نشان داده باشند و ویژگی‌های شخصیتی آنها به نحوی باشد که به نظم ویکپارچگی موجود در شرکت کمک‌کند.ژاپن از جمله کشورهایی است که در امر آموزش و پرورش بسیار موفق بودهو انظار عمومی دیگر کشورهای جهان را به خود معطوف داشته است. این کشور با دورنگری و دوراندیشی زایدالوصفی برنامه ی صدساله ای را برای جامعه ی خویش پی ریزی کرده و در جهت دستیابی به آن از هیچ گونه تلاش و کوششی فروگذار ننموده است . اکنون و در آغاز هزاره ی سوم ، ژاپنی ها برنامه و سناریوی خود را برای قرن آتی مدون کرده و امکانات و تجهیزات و وسایل و ایده های خویش را سامان بخشیده اند.
این که چرا و چگونه ملت ژاپن که محروم از منابع طبیعی است، با وجود موانع و مشکلات فراوان، هر روز بیش از پیش در جهان می درخشد، پرسشی همگانی است. تقریباً تمامی مردم دنیا ژاپنی ها را می ستایند و از آنان در زمینه های مختلف الگو می گیرند. 
این ملت که از جهت جسمی و خصوصیات فیزیکی ، هم ردیف یا ضعیف تر از دیگر ملتها بوده، ظرف چند دهه با اعمال آموزش های صحیح، وزن و قد شهروندان خود را افزایش داده و در مسابقات ورزشی درخشیده است. 
این ملت که از نظر هوش و استعداد ذهنی به مراتب  پایین تر از بسیاری ملتها بوده ، ظرف چند دهه گذشته در علم و تکنولوژی به اوج قدرت رسیده و حتی از آمریکا و اروپا پیشی گرفته است. آنچه که باعث پیشرفت و ترقی روزافزون ژاپنی ها شده بی گمان نشآت گرفته از روحیات فردی و جمعی مردم و اعمال نظام صحیح آموزش و پرورش در این کشور است.
سخت کوشی و خوداتکایی، صرفه جویی و قناعت، نظم و انضباط و استفاده ی صحیح از وقت از ویژگی های مثبت ژاپنی ها محسوب می شود . بسیاری از کسانی که از ژاپن بازدید داشته اند تحت تأثیر این روحیه قرار گرفته اند. همچنین توجه به نظافت و بهداشت در میان خانواده های ژاپنی موجب گردیده که در مدارس، کودکان خود به تمیز کردن مدرسه بپردازند و به این جهت ، مدارسی که حداقل 2500 متر مربع مساحت دارد بیش از یک خدمتگزار ندارد.
ژاپنی ها به کار گروهی بسیار بها می دهند و می توان گفت از عوامل بسیار مؤثر در پیشرفت ژاپن همین روحیه ی کار گروهی است. مردم ژاپن دارای وجدان کاری بسیار بالایی بوده، مصالح مؤسسه ای که به آن وابسته هستند را بر مصالح خویش ترجیح می دهند.
تمامی این روحیات مدیون تعلیمات و آموزش های انجام گرفته در سیستم آموزشی کارآ و اثربخش ژاپن می باشد. اصلاحات آموزشی در دوره های مختلف بنابر مقتضیات زمان، انعطاف پذیری و توجه به فعالیت های عملی و عینی در فعالیت های کلاسی ، از جمله مهم ترین ویژگی های ساختار آموزش و پرورش در این کشور است. درایت و دوراندیشی در تدوین اصول اساسی آموزش وپرورش و سعی بر اجرای یکایک آنها ، زمینه های موفقیت آموزش و پرورش ژاپن را فراهم کرده است. 
استانداردهای ملی برای تمامی سطوح مدرسه توسط وزارت آموزش و پرورش ژاپن انتشار می یابد و بدین وسیله، کیفیت بالای آموزش و پرورش در سطح کشور حفظ می گردد، این استانداردها شامل تأسیس مدارس، اندازه ی کلاس ها، مواد درسی، لوازم و تأسیسات و رسانه های آموزشی هر دوره می باشد.
بودجه ی عمومی آموزش و پرورش از سه طریق به دست می آید: دولت، استانداری ها و شهرداری ها. هیچ نوع " مالیات آموزشی " در ژاپن وجود ندارد. با این حال درصدی از عایدات مالیاتی به امر آموزش و پرورش اختصاص می یابد.
در گردهمایی توکیو (1995)، نمایندگان بیش از بیست کشور صنعتی و در حال توسعه به اتفاق در مورد اهمیت و نقش کلیدی پژوهش های آموزشی در توسعه ی آموزش و پرورش تأکید نموده اند. 
شایسته سالاری در ژاپن
بوروکراسی ژاپن در حال حاضر 000/830 نفر را تحت استخدام خود دارد که 000/18 تن آن بوروکراتهای حرفه‌ای هستند که از طریق رقابت مشکل امتحانات عالی اداری، پذیرفته شده اند.
همه ساله بین 600 تا 800 فارغ التحصیل دانشگاهی پس از موفقیت در امتحانات ورودی، زندگی شغلی خود را آغاز می‌کنند. این کارمندان حقوق مکفی دریافت می‌کنند، از احترام و منزلت اجتماعی برخوردارند، از امتیازات شغلی برخوردار هستند و از طریق صدور دستور‌العمل اداری در تنظیم و هدایت امورنقش مهمی را برعهده‌دارند. در سیستم اداری ژاپن(در سال های اخیر) ترفیع و ترقی شغلی و ارشدیت مانند بقیه شئون این کشور براساس سابقه و سنوات خدمت و معمولاً بدون تبعیض صورت می‌گیرد. البته به تدریج و در مراحل بالاتر و جهت احراز پست‌های مهم، شایستگی‌های فردی نظیر کارآیی، تیزهوشی و ابتکار عمل مدنظر و ملاک انتخاب می‌باشد. طبق ضوابط، بجز پست وزارت- که انتصابی سیاسی است-کارمندان تا رده قائم مقامی وزاتخانه می‌توانند ارتقاء پیدا کنند. بوروکراسی در ژاپن ارتباطش تثبیت شده و جا افتاده می‌باشد و بیشتر وعمیقتر ازسیاستمداران، با زندگی روزمره مردم سر و کار دارد. به این ترتیب در شرایطی که نمایندگان پارلمان مشغول جناح بازی، فرقه‌گرایی ، جمع آوری و صرف پول هستند، بوروکراسی، اداره مملکت را عهده‌دار است.
مطابق قانون خدمات عمومی ژاپن، ‌استخدام پرسنل باید براساس نتایج امتحانات، نحوه عملکرد ویا ارزشیابی و دیگر شاخص‌های توانایی افراد، به عنوان یک اصل کلی انتصاب اولیه کارمندان، ‌از طریق برگزاری یک آزمون باز و مسابقه‌ای ( قابل رقابت) انجام شود. افراد داوطلبِ استخدام، از میان لیست افراد واجد شرایط و شایسته که در آن نام افراد به ترتیب نمرات امتحانی آنها ذکر گردیده، انتخاب می‌شوند. هدف از برگزاری امتحانات، اطمینان یافتن از این است که نخبه‌ترین افراد در خدمات عمومی ملی منصوب گردند. امتحانات، از این رو برگزار می‌شوند که دانش، مهارت ومشخصات لازم برای وظایف مرتبط با هر پست را روشن نمایند. درنتیجه، امتحانات حاوی تست‌هایی در زمینه اطلاعات عمومی و اطلاعات تخصصی و نیز تست‌هایی دررابطه با مشخصات فردی داوطلبان می‌باشد.
پس از استخدام نیز ‌مبنای نظام اداری همواره در جهت توسعه و پیشرفت کیفی کارکنان، بهبود و افزایش انگیزه آنها برای پاسخگویی است. بر طبق قانون خدمات عمومی ژاپن:
« کوشش و جدیت لازم درجهت توسعه و پیشرفت لیاقت و کارآیی هرچه بیشتر کارکنان باید به عمل آید(ماده 71). نحوه انجام کار کارکنان بایستی مرتباً به وسیله رئیس سازمان استخدام دولتی ، ارزشیابی  شده و نتیجه ارزشیابی نیز به موقع خود مورد کاربرد قرار گیرد. موارد لازم در ارتباط با روش عملکرد ارزشیابی انجام کار و سوابق مربوط به آن براساس دستورات صادره از طرف کابینه تهیه و تدوین خواهد گشت. نخست وزیر بایستی ضوابطی را در جهت قدردانی از افرادی که نتیجه کارشان درخشان و عالی بوده و همچنین عواملی را در جهت تأدیب  کسانی که بازدهی کارشان ضعیف و نامطلوب تشخیص داده می‌شود ‌تدوین و اقدامات لازم دراین زمینه را معمول دارد.»
در کشور ژاپن به خاطر حساسیت مردم به فساد، فساد بازتاب بسیار منفی در میان مردم دارد، در سال گذشته دولت «شینزوآبه» ژاپن به خاطر فساد مالی سه تن از وزرا، رئیس اداره مالیاتی، وزیر اصلاحات و وزیر کشاورزی پس از یک سال حکومت سقوط کرد. این بازتاب منفی فساد حتی باعث شد که وزیر کشاورزی «توشیکاتسو ماتسوکا» قبل از اینکه در جلسه استیضاح مجلس حاضر شود با طناب دار به خودکشی دست بزند
ساختار کلان نظارتی ژاپن: درکشور ژاپن یک هیات بازرسی مستقل از قوای سه گانه وجود دارد که اعضای این هیات توسط دولت و مجلسین منصوب می گردند ( تعدد انتخاب کنندگان بخاطر دور نگه داشتن این هیات از اعمال نفوذ است) هیات مذکور صلاحیت داشتن شعبه قضایی را نیز دارد و در سطح قوه مجریه یک سازمان بازرسی اداری را زیر نظر دارد، در قوای مقننه و قضائیه سازمانهای مشابه وجود ندارد.
هرگونه تحقیق و تفحص پیرامون بودجه از طریق وزارت دارایی صورت می گیرد و در هر وزارتخانه واحدهای بازرسی داخلی و بازرسی در امور ویژه وجود دارد. از نکات برجسته ساختار نظارت در ژاپن وجود نظارت همگانی است. از یک سو دفاتر بازرسی منطقه ای و ناحیه ای نظارت عامه مردم را اخذ و به ارگانهای ذی ربط منعکس می کنند و از سوی دیگر گزارش های بازرسی در اختیار عموم قرار می گیرد.
در این سیستم نوعی هماهنگی و انسجام به مدد وجود جریان ارتباطی و اطلاعاتی نسبی در بین هیات بازرسی کشور سازمان بازرسی اداری و واحدهای ممیزی دستگاه های دولتی وجود دارد.
اهداف اصلی شورای علوم ژاپن سازندهای تحقیقاتی علمی و بالا بردن بازدهی سیستم تحقیقاتی است. 
- تمرکز برای منابع انسانی: بر خلاف موسسات تحقیاقتی غربی که به تجهیزات، منابع مالی و بهره بیشتر اهمیت میدهند، در ژاپن تکیه اصلی بر منابع انسانی است که با استراتژیهای مختلفی سعی بر استفاده حداکثر از نیرو و توان علمی و عملی آنها دارد.تلاش متمرکزی درجهت حل مسایل مدیریت برای تطبیق و سازگاری با الزامات فرهنگی، سازمانی و استراتژیک در یک نظام منسجم تحقیقاتی صورت می گیرد تا کارکنان را – از بالاترین مقام تا پایین ترین مرتبه – آنچنان برانگیزد که استراتژی های رقابتی و متمرکز بر نوآفرینی را در پی گیرند. 
-رشد درون سازمانی: در موسسات تحقیاقتی سعی در ایجاد یک گروه دائمی و متشکل از افرادی است که باقیودی ماندگار با هم پیوند خورده اند، به این ترتیب رشد و تغییرات در آن فزاینده اما تدریجی است.
- نوآوری پر شتاب: ماهیت نظام ارزشی درموسسات تحقیقاتی بر مبنای پذیرش و انتشار سریع اندیشه های نو و ممکن است که موجب رشد نوآوری می شود. البته در ای روند تنها اندیشه درخشان نیست که اهمیت دارد بلکه فرایند پدید آوردن محصول مبتنی بر اندیشه نو در چهارچوب نیازمندیهای ملی و تجاری مورد اهمیت واقع میشود.
هر ساله 30000 نفر از کارکنان ژاپنی بر اثر کاروشی یا کار زیاد می میرند. این افراد در حقیقت برای مردن کار می کنند. کاروشی برای اولین بار در کشور ژاپن و از سوی سازمان بهداشت و سلامت شغلی (OSH) در سال 1970 مطرح شد و متوفی کارمندی 29 ساله، متاهل و شاغل در شرکت کشتیرانی بود که نامش کاروشی بود که در طول یکسال گذشته مجبور بود ماهیانه بیش از 40 ساعت اضافه کاری کند و در نهایت بدون هیچ گونه علائم و عوارض اولیه به دلیل حجم زیاد کاری و به علت سکته قلبی فوت می کند. به همین جهت سازمان بهداشت و سلامت شغلی ژاپن در پنجاه و یکمین سمینارش مرگ ناشی از کار زیاد را لقب کاروشی داد. کاروشی امروزه بعنوان تهدیدی جدی برای سلامت کارکنان و بعنوان یک معضل اجتماعی در ژاپن شناخته می شود.
تا سال 1980 کاروشی از سوی رسانه ها و مطبوعات خیلی جدی تلقی نمی شد و به آن اهمیتی نمی دادند. کاروشی پیامد رشد صنعتی در ژاپن است که کارکنان ژاپنی باید در این راه قربانی شوند. کانال تلویزیونی کشورهای فرانسه وآلمان گزارش مستندی در نوامبر 2006 تحت عنوان سالخوردگی در ژاپن را به نمایش گذاشت که در آن مصاحبه ای با کارکنان سالخورده و بازنشسته ژاپنی انجام داده اند. بیشتر مصاحبه شوندگان می گفتند در دوران جوانی بدون هیچ گونه چشم داشتی به اضافه کاری و پاداش، کارهای سخت و طاقت فرسا انجام می دادند و در بسیاری از موارد ثابت شده بود که علیرغم آگاهی مدیران از بیماریهای جسمی کارکنان به آنان کار اضافه محول می شد. در یک گزارش تلویزیونی دیگر بسیاری از فرزندان کارکنانی که اضافه کاری زیادی انجام می دادند با چشمانی اشک آلود و صدایی بغض آلود به گزارشگر می گفتند که از پدرانشان و همچنین مدیران و روسا آنان می خواهند به خاطر حفظ سلامتی خودشان و جلوگیری از فروپاشی کانون گرم خانواده و جلوگیری از مرگ زود رس دست از اضافه کاری بکشند
اخیرا سازمانهای ژاپنی با معضل دیگری بنام کاروجی ساتسو یا خودکشی ناشی از کار روبرو شده اند که سالیانه 31000 نفر از کارکنان ژاپنی به دلایل مختلف شغلی خودکشی می کنند و ژاپن از این نظر رتبه اول جهان را در اختیار دارد.
در سال 1996 دادگاه عالی ناگویا قانونی تحت عنوان یوشی کازو آبو یا مرگ ناشی از ماموریت اداری زیاد را تصویب نمود. این قانون از نام یک فروشنده و بازاریاب ژاپنی اقتباس شده است که در یک شرکت الکترونیکی در توکیو به فعالیت مشغول بود که 13 سال قبل از رسیدن به سن بازنشستگی فوت کرد. ایشان تا 17 روز قبل از مرگش از طرف شرکت متبوعه در طول یکسال به 20 ماموریت اداری به نقاط مختلف ژاپن و کشور کره جنوبی اعزام شده بود بنابراین ماموریت اداری زیاد نیز می تواند بر سلامت جسمی اثر گذار باشد.
امروزه فرایند تصمیم گیری ژاپنی توسط بسیاری از صاحبنظران به عنوان بهترین نوع تصمیم گیری در دنیا اعلام شده است. هیروواکا (1981) عنوان می کند که تحقیقاً سازمانهای ژاپنــی از روش مدیریت پایین به بالا استفاده می کنند که به موجب آن بسیاری از تصمیمات در سطوح پایین و میانی سازمان اتخاذ می شود و سپس در جهت کسب توافق عمومی به سطوح بالاتر رهبری ارجاع می گردد. این فرایند وفاق عمومی در تصمیم گیری بسیار زمان برتر از فرایندی است که در شرکتهای آمریکایی استفاده می شود که تصمیم در راس سازمان اتخاذ شده و به اعضا ارائه می گردد. کاتن و کی شی موتو (1986) ادعا می کنند که برخلاف تصورات پرسروصدایی که پیرامون تصمیم گیری عمومی در سازمانهای ژاپنی وجود دارد باید گفت که قدرت در سازمانهای بزرگ ژاپنی به طور گسترده ای در راس سازمان متمرکز است. کارکنان اغلب زیاد مایل نیستند که طرح و برنامه های سطوح بالای رهبری یا گروه ارشد را به واسطه ترس از ایجاد تعارض و کشمکش رد کنند و لذا بشدت متقاعد می شوند که با رهبر یا گروه رهبری یا گروه تصمیم گیری همسویی و همخوانی کنند. تاناکارا (1983) پی برد که فقط تعداد کمی از کارکنان جرئت دارند در کارخانه های ژاپنی نظریه خود را اعلام کنند. چنین به نظر می رسد که تصمیم گیری عمومی به عنوان یک فرایند، زمانی به کار گرفته می شود که تصمیماتی که باید اتخاذ شوند تبعات کمتری دارند و یا اینکه رهبری عالی سازمان خواستار اجرای تصمیم بخصوصی است. در شرکتهای ژاپنی همانند آنچه که در کمپانیهای آمریکایی رخ می دهد، غالب تصمیمات درراس سازمان اتخاذ می شود و سپس بــه سـایر قسمتهای سازمان تحمیل می گردد. ما واژه »تحمیل« را به کار می بریم زیرا در فرهنگ ژاپنی، شایع است که نگرش بسیار قوی و باورنکردنی در مورد احترام به رهبری و گروه تصمیم گیری وجود دارد. کاملاً غیرمتداول است که اختلاف عقیده را به فردی از گروه رهبری یا رهبری سازمان اعلام کرد. برای یک کارمند ژاپنی بسیار اندوه بار خواهد بود که چیزی برخلاف آنچه مدیر ارشد وی در جایگاه بالاتری می داند، اظهار کند (فیفر 1992). این نکته بسیار اندوه بار را در تجاربی که از جنگ جهانــی دوم تعـریف شده است می توان دید: در آن زمان، مواردی نقل شده است که سربازان زخمی ژاپنی ترجیح می دادند که دست به خودکشی بزنند تا در مقابل مقامات ارشد یا خانواده خویش آبروی خویش را ازدست دهند نمود این تصمیم گیری به اصطلاح عمومی که دریاسالار یا ماموتو را در سال 1942 حین جنگ جهانی دوم و قبل از نبرد جزیره میدوی اغفال کرد، می توان دید. وی مجبور شد تصمیم خطرناک و مصیبت باری اتخاذ کند و در نتیجه ژاپن در اقیانوس آرام موقعیت تهاجمی خود را از دست داد و تا پایان جنگ موقعیت دفاعی به خود گرفت.
قضیه از این قرار بود که دریاسالار یاماموتو تصمیم گرفت ناوگان ژاپن را پیش از نبرد میدوی تقسیم کند. لذا نیمی از ناوگان را به جزایر الوتیان و نیم دیگر را به جزیره میدوی اعزام کرد. ستاد وی با این تصمیم موافق نبودند اما به دلیل ترس از ناامیدکردن دریاسالار یاماموتو تصمیم گرفتند که با وی مخالفت نکنند و بااین عمل خویش به رهبر خود اجازه دادند که تصمیم خطرناکی بگیرد و براساس تشخیص فردی قبل از موعد پیش بینی شده در طرح نبرد، ناوگان را تقسیم کند (چافنینر 1995). این نوع تفکر حرف شنوی و تبعیت از قدرت و ترس از ناراحت کردن و ایجاد تعارض با قدرت مافوق امروزه هنوز هم بسیار در ژاپن دیده می شود و مشهود است. یک مادون ژاپنی در مقابل مدیر خود نمی ایستد و با او رودررو مخالفت نمی کند. وی ممکن است پشت سر مدیر خود با او مخالف باشد اما هرگز رو درروی او مخالفت نمی کند. ناگازه (1995) به صراحت می گوید: باید در مورد تابعیت و فرمانبرداری در فرهنگ ژاپنی تجدید نظر کرد.
تندباد تصمیم گیری
تصمیم گیری ژاپنی ها غالباً خالی از اشکال نیست. بایهام (1993) خاطرنشان می کند که به مدیران ژاپنــی آن قدر اختیارات کم تفویض می شود که اصلاً فرصت ندارند با زیردستان و همکاران خود در مورد روند توافق برسر انجام کار مذاکره کنند. وی عنوان می کند که مدیران سطوح پایین ژاپنی پذیرفته اند که اتخاذ تصمیم به تنهایی برای مدیران بسیار خطرناک و همراه با ریسک است. این فرایند به پذیرفتن مسئولیت مشترک برای اخذ تصمیمی منجر می شود که ممکن است به شکست بینجامد و از آبروریزی و تقبل مسئولیت فردی بابت تصمیمی جلوگیری کند که به قصور منجر شده است.
این یک افسانه است که شرکتهای ژاپنی بهتــر از شـرکتهای آمریکایی تصمیم گیری می کنند. فرایند تصمیم گیری ژاپنی ها اغلب کند و غیرموثر است. فرصتهای دادوستد غالباً در حین فرآیند دستیــابـی به توافق از دست می روند. اطلاعات قابل سنجش قابل دسترسی هم وجود ندارد که براساس آن بتوان عنوان کرد که فرایند تصمیم گیری در سازمانهای ژاپنی برتر از فرایند تصمیم گیری در سازمانهای آمریکایی است. جانسون (1977) براساس مطالعاتی که در شرکتهای ژاپنی مستقر در آمریکا انجام داده است به این نکته اشاره می کند که این شرکتها آن چنان بیشتر از شرکتهای آمریکایی، ارتباطات پایین به بالا ندارند.
حلقه های کنترل کیفیت
حلقـه های کنترل کیفیت که یکی از برجسته ترین روشهای رهبری ژاپنی است عملاً توسط ادواردز دمینگ که یک آمریکایی مشاور مدیریت در حل مسائل رهبری بود، ابداع گردید (تاناکا 1983). اگرچه بسیاری معتقدند که حلقه های کنترل کیفیت در ارتقا کیفیت و افزایش بهره وری موثرند اما برخی محققان شواهدی دیگر در این زمینه یافته اند. اوچی (1981) حلقه های کنترل کیفیت را با حضور 2 تا 10 کارمند که موقتاً به این حلقه ها منتسب شده بودند مورد بررسی قرار داد. تمام کارکنان موقت و دائم، ترغیب شده بودند که در این حلقه ها شرکت کنند. کول در این رابطه چنین بیان می کند: »در شرکتهای ژاپنی، حلقه های کنترل کیفیت همواره همان طور که روی کاغذ تحقق می یابند، عملاً انجام نمی گیرند. ما به دلیل پیشرفت اقتصادی قابل ملاحظه ژاپن، تمایل داریم ژاپنی ها را به مثابه انسانهای شگفتی سازی ببینیم که هرگز مرتکب اشتباه نمی شوند. برخی مشکلات متداول آنها از این قرار است:
علی رغم اهمیتی که برای داوطلبانه و ارادی بودن فعالیتهای حلقه های کنترل کیفیت قائلند، لیکن در اغلب شرکتها کنترل و نظارت بیشتری از بالا به پایین اعمال می شود. تعداد مشخصی از کارکنان این حلقه ها را تجــربه می کنند - تجربه ای که بار سنگینی است و اصولاً از جانب مدیریت بر آنها تحمیل می شود تا اینکه به میل و اراده آنان باشد. در نتیجه این حلقه ها به نحوی جنبه اجباری پیداکرده که محرک و مشوق مطلوبی برای انگیزش کارکنان در جهت تولید یا ایجاد رفتار خلاقانه نیستند.«
موفقیت حلقه های کیفیت در ایالات متحده آمریکا و خارج از ژاپن بسیار محدود بوده و نتایج سازمانی اعلام شده از سوی مشاوران هیجان زده، آن نتایجی نیستند که عملاً به بار آمده است. آلستون (1986) چنین دریافت که یک سوم حلقه های کنترل کیفیت سهم بسیار اندک یا هیچ در اصلاح و بهسازی شرکت داشته و یا به واقع تعدادی از این حلقه ها فقط تا اندازه ای اثربخش هستند. براین اساس می توانیم چنین استنبــاط کنیم کـه حلقه های کنترل کیفیت آن چیزی نیستند که مدیران و قدرتمندان انتظار داشتند باید باشند.
در شرکتهای امروزی، کیفیت جامع باید بالقوه دارای ویژگیهایی باشد که مورد تایید همگان قرار گیرد. میلر و کانجمی (1993) به این نکته اشاره کردند که حلقه های کیفیت و »مدیریت کیفیت جامع« اغلب در سازمانها موثر نیستند زیرا مدیران، خود، نماینده کیفیت نیستند. هریک از کارکنان باید در سازمان، نگرشی مثبت نسبت به کیفیت داشته باشند. کیفیت نمی تواند مسئولیت یک یا چندبخش و حلقه باشد که پیوسته در تلاش برای تولید کیفیت برای کل سازمان هستند. غیراز این، اگر نگرشی میان مدیران شایع شود، آنان را از تقبل مسئولیت در قبال ارتقــای کیفیت دورنگــه می دارد. میلر و کانجمی در ادامه بحث چنین می نویسند:
»بسیاری از مدیران به سادگی در شناخت این مسئله که کیفیت واقعاً همانند کارهای روزانه باید اساس تعییــــن استراتژی و برنامـه ریزی استراتژیک سازمان آنها باشد، ناموفقند.«
بیشترین تجارب این حلقه های کیفیت در ایالات متحده سطحی بوده است. تعداد اندکی از شرکتهای ژاپنی این سیستم را به صورت عملیاتی برای فقط چندسال در اختیار داشته اند که مسئله تعیین رقابت و مقایسه حلقه های کنترل کیفیت آنها را با شرکتهای آمریکایی غیرممکن می سازد. حلقه های کنترل کیفیت چنانچه خود را با شرایط آمریکایی وفق ندهند، موفق نخواهند بود. آنان مجبورند خود را با نیازهای منحصربفرد مدیران و کارکنان آمریکایی تطبیق دهند تا شانس این را داشته باشند که در مجموعه شرکتهای آمریکایی ادامه حیات بدهند.
استخدام مادام العمر
دیگر چشم انداز منفی مدیریت ژاپنی، نظام استخدام آن است که به ننکو (nenko) معروف است و تاریخ و سابقه آن به جنگ جهانی دوم برمی گردد. بسیاری از سازمانها به ویژه سازمانهای معتبر و قدرتمند ژاپن کارکنان خود را از میان فارغ التحصیلان دبیرستانها و کالج ها به استخدام درمی آورند که به آنان فقط دستمزدهای ورودی را پرداخت کنند. اینان براساس سن و ارشدیت ارتقا می یابند تا براساس عملکرد. کارکنان این شرکتها امیـــدوارند وانتظار دارند که تا آخر مسیر حرفه ای و شغلی خویش در این سازمانها بمانند. اینان نه تنها به خاطر درآمد بلکه به دلیل تهیه مسکن و خانه و ارائه تفریحات به این شرکتها وابسته اند. این نظام ارشدیت، رقابت عمودی و حس وظیفه شناسی و صداقت را میان کارکنان کاهش می دهد. در این راستا، نظام ننکو توسط فی جیدا (1962) چنین خلاصه شده است:
»به کارکنان تحت نظام ارشدیت طی نیمه اول زندگی شغلی خویش در قبال انجام کار محوله، کمتر از مزد استاندارد پرداخت می شود و آنان به منظور کسب و تامین دستمزد مشروع و واقعی خویش باید تا زمان بازنشستگی کار کنند که در این مدت اضافه پرداخت برای کار محوله، دوره پرداخت زیر استاندارد را جبران می کند«.
مع هذا نظام ننکو تنها در آن شرکتهای بزرگ ژاپنی کارساز است که تقریباً کمتر از 30 درصد کارکنان ژاپنی را به خدمت می گیرند.
ارتقای مبتنی بر ارشدیت قبل از هرچیز به رشد نسل جدید کارکنان کم تعهد منجر شده است. لوسیه و همکارانش (1992) معتقدند؛ ارشدیت پیش بینـــی و برآورد خوبی برای بهره وری نیست. کارکنان حس می کنند که در روند رشد و ترقی اتوماتیک وار خویش در سلسله مراتب سازمان، کنترل فردی آن چنانی ندارند. امروزه کارگران جوان ژاپنی بیشتر خودمحورند و کمتر به کار اهمیت می دهند و نمایانگر وجود شکاف روزافزون (در مقایسه با نسل قدیم) در کارهای سخت و صنعتی هستند و به کارهای غیرفنی روی آورده اند (بالی 1993). براساس نظریات کاتکین و کروگمن (1990)، یکی از مهمترین دلایل ارزشی کاملاً روشن این انحطاط، تعبیر و تفسیر افراطی منشور اخلاقی کار در رسم، آیین و سنت ژاپنی است. نظام مبتنی بر ارشدیت تاثیر منفی روزافزونی بر کارکنان گذاشته است. لور (1991) اعلام می دارد: ژاپنی های جوانی که پدر و پدربزرگشان مشتاقانه 12 ساعت در روز و هفت روز در هفتــه بــا رنج و مشقت کار می کردند امروزه به دنبال مشاغلی هستند که ساعات کار کوتاهتر و دو روز تعطیل پایان هفته را داشته باشند و آزادی عمل بیشتری برای خلاقیت فردی آنان ایجاد کند. امروزه انگیزش و بهره وری اهمیــت کمتری یافته است و از این رو کارکنان با علم به اینکه بدون توجه به بهره وری، ارتقاء و ارشدیت می یابند، غیرمولد بار می آیند (لوسیه و همکاران 1992).

تبعیض علیه زنان ژاپنی
کارفرمایان ژاپنی در طول تاریخ علیه زنان تبعیض روا داشته اند. ردی و همکارانش (1987) عنوان می کنند که سازمانهای آمریکایی آنگونه که سازمانهای ژاپنی از زنان بهره برداری می کنند، ایــن کــار را انجـام نمی دهند. سازمانهای ژاپنی کارکنان خود را از طریق اعمال کار زیاد و پرداخت مزد کمتر اداره می کنند.
در سال 1992 ، 69/9 درصد کل کارکنان موقت در ژاپن از زنان بودند (برتون 1995) که با فرصتهای محدود کار تمام وقت مواجه بودند. زنان ژاپنی بندرت برای پستها و موقعیتهای مدیریتی پیشنهاد و ارتقا می یابند. زنان غالباً در جهت کاهش هزینه های تولید مورد سوء استفاده قرار می گیرند. هلم و همکارانش (1985) بیان می کنند که قبل از دهه گذشته، تحسین کنندگان غربی پیشرفتهای مدیریت، ساخت و تولید و روابط کارکنان را در ژاپن که باعث شد ژاپن به یک کشور نیرومند در دنیای رقابت تبدیل شود، ستودند. اما اینان یک عامل مهم را مورد چشم پوشی قرار دادند، آن هم بهره کشی از زنان بود.
هارپر (1988) معتقد است که نظام مدیریت ژاپنی به دلیل برخورد منفی با زنان دارای اشکالاتی است. طبق گفته جانسون (1988) برخی نشانه ها در رفتارهای رهبری ژاپنی وجود دارد که بدون بعضی تغییرات و یا اصلاحات قابل ملاحظه، قابل انتقال به آمریکا نیست. اخیراً 6 مورد یـا بیشتــر دادخواست ضد تبعیض علیه زنان علیه چندین شرکت از جمله شرکتهای بزرگ ژاپنی اقامه شده است که در کالیفرنیا دادوستد می کنند. هریک از این دادخواستها سوالاتی را مطرح می کند که هنوز لاینحل مانده است از جمله در مورد شرکت سومیتومو در سال 1981 که به موجب آن دادگاه عالی تصمیم گرفت تا زمانی که شرکت بازرگانی سومیتومو در ایالات متحده دارای شخصیت حقوقی است و تجارت می کند، مجاز به استفاده یا حفظ واژه دوستی ژاپن - آمریکا و معاهده کالا و سیستم ناوبری ژاپن و آمریکا نخواهد بود. بخشی از این عهدنامه به شرکتهای ژاپنی که تحت حوق قانونی و رسمی ایالات متحده عمل می کردند این اجازه را می داد که در عملیات استخدامی خود تبعیض روا دارند یعنی همان چیزی که دلخواه نظام پرسنلی ژاپنی بود.
بهره کشی (کار) بدون استراحت
بسیاری از شرکتهای ژاپنی به کارکنان خود اجازه نمی دهند دو روز در هفته استراحت کنند و بسیاری از این شرکتها حتی اجازه نمی دهند در دوره تولید از تعطیلات هم استفاده کنند. ولف (1983) عنوان می کند که کارکنان ژاپنی اغـلب بــرای دریافت مزد نازلتر سخت کار می کنند ولی کمتر از همتایان غربی خود استراحت می کنند.
کمتر از 10 درصد سازمانهای ژاپنی اجازه می دهند که کارکنانشان دو روز پایان هفته را استراحت کنند. در اوضاع و احوال فشار برای تولید بیشتر، تعطیلات ملی نیز نادیده انگاشته می شود.
مدیری فهمیده و زیرک بانام مستعار در گفتگو با ذینفوذان اظهار می داشت:
»مدیران ژاپنی تغییر را دوست ندارند و اهمیتی هم ندارد چگونه این مسئله را به طور آشکار خلاف واقع انتشار دهند، کارکنان ژاپنی هم مطیع و تابع مدیران خود هستند. آنان ترس فوق العاده ای نسبت به مدیران خــود نشــان می دهند به ویژه در رفتارهای غیرکلامی خود. مدیران ژاپنی از کارکنان خود به خاطر انجام یک کار خوب، تعریف نمی کنند. سازمانها و شرکتهای ژاپنی از ارتقا زنان به سطوح عالی مدیریتی ممانعت به عمل می آورند، حتی در شرکتهای ژاپنی مستقر در ایالات متحده فقط 20 درصد از شرکتهای ژاپنی در آمریکا از تکنیک »کایزن« که تاکید بر فنون بهبود مستمر دارد استفاده می کنند. آن شرکتهایی که روشهای بهبود مستمر را به کار نمی بندند ضرورتاً در توکیو مستقرند.
معیارهای خط مشی صنعتی ژاپن
استراتژی خط مشی صنعتی شدن در ژاپن در هر دهه متفاوت از هم بود به گونه‌ای از دهه 1950 تا 1960 به دوره بازسازی صنایع،از دهه 1960 تا 1970 دوره رشد سریع و از دهه 1970 به بعد دوره حمایت از صنایع با تکنولوژی برتر و حمایتهای محیطی نام گرفت.
دولت قوی و سازمانهای ضعیف، مرحله بازسازی را مشخص می سازند. در سالهای بین 1945 تا 1960 مرحله بازسازی ژاپن با این خط مشی‌ها انجام شد.
1. در سال 1949 کنترل های مستقیم از بین رفتند .
2.مداخله دولت به ابزاری غیر مستقیم تغییر یافت.
3. بین سازمانها افزایش رقابت شروع شد.
4. دولت از صنایع و ارتقاء آنها به منظور رقابت خارجی حمایت کرد.
5. برتولید صنایعی، مانند: زغال سنگ‌، فولاد، سولفات آمونیوم ، نیروی برق ، کشتی سازی و... تاکید شد.
6. به منظور حفظ قیمت ها، یارانه در نظر گرفته شد.
7.اختصاص ارز و حمایت از مقررات واردات تکنولوژی و صنایع جدید مانند فیبرهای ترکیبی(مصنوعی) مورد توجه قرار گرفت.
8. به استقرار صنایع سنگین.و افزایش صادرات توجه بیشتری شد.
9. به مدرنیزاسیون کردن صنعت فولاد و سایر منابع پرداخته شد.
10.سیستم تولید انبوه در خودرو و کالاهای مصرفی و ... مورد نظر قرار گرفت.
دهه 1960 دوره رشد سریع در اقتصاد ژاپن بود در این دوره، آزاد سازی تجاری و آزاد سازی سرمایه، به عنوان ایده ای نو پدید آمد.
مهم‌ترین خط مشی های این دوره، عبارتند از:
1. آزاد سازی تجاری در صنایع خاص، مانند انواع خودرو و کامپیوتر تا زمان مشخصی که این صنایع بتوانند با کشورهای خارجی رقابت کنند به تعویق افتاد.
2.متوسل شدن دولت به برخی از تعرفه های گمرکی به منظور حمایت از صنایع.
3.افزایش تعداد شرکتها از راه بازسازی صنایع.
4.در سال 1963 قانون مدرنیزاسیون شرکتهای واسطه ای و کوچک وضع شد .
5.سرمایه گذاری خارجی مستقیم تشویق شد.
از دهه 1970 و بعد از آنکه دوره حمایت از صنایع با تکنولوژی برتر و حمایتهای محیطی نام گرفت شورای ساختار صنعتی در ژاپن شکل گرفت مهم‌ترین خط مشی‌های این دوره عبارت بودند از :
1.بهبود محیط کاری، سرمایه اجتماعی، توسعه و افزایش کمک خارجی، ایجاد محیطی سالم، تقویت آموزش افزایش سرمایه گذاری در بخش تحقیق.
2. تقویت صنایع کامپیوتر و هواپیمایی.
3.تشویق توسعه تکنولوژیکی و پرداخت یارانه به اینگونه صنایع.
4.توجه به روابط بین المللی و محیطی و منابع طبیعی.
5.حمایت از تکنولوژیهای تحقیق و توسعه.
6.حمایت از صنایعی که افزایش سریع در بهره وری دارند.
دگر گونی های سریع دنیای امروز در علوم، دانش فنی تولید، روشهای مدیریت صنعتی، اداری وهمچنین ترکیب وحجم مبادلات بازرگانی میان کشورها، افزایش تصاعدی ارزش کالاهای واجد ارزش افزوده در مقایسه با رکود ویا کاهش ارزش مواد اولیه از سوی دیگر تغییر در سطح زندگی افراد وافزایش مناسبات بین المللی وهزاران عوامل کوچک وبزرگ دیگر ایجاب می کند که کشورها مداومآ در فکر ایجاد اصلاحات وبه وجود آوردن تعدیلات لازم در عملکرد ماشین اداری خود بوده وبعضاً به حذف تعدادی ارگان وافزودن ارگان یا ارگانهایی که وجودشان می تواند در پیشبرد اهدافمشخص وسنجیده ای مؤثر باشد، بپردازند.
در ژاپن کمسیونهای موقتی برای پیشبرد اصلاحات اداری به این وظیفه اشتغال دارند. این کمسیونها در مقاطع مختلف اسامی مختلفی اختیار کرده ویک سری پیشنهادات باری اصلاح نظام اداری این کشور ارائه می دهند. از سال 1981 تا کنون سه کمیسیون از این قبیل کار خود را شروع کردند که دو کمیسیون اول ، به ترتیب به مدت دوسال وسه سال کارشان طول کشید وسومی که «شورای موقت پیشبرد اصلاحات اداری» نام دارد در سال 1987 تشکیل شد وهنوز به کار خود ادامه می دهد. 
وظیفه چنین شوراهایی این است که شرایط اقتصاد ژاپن را در قرینه نیازها وامکانات داخلی بررسی نموده وجایگاه بین المللی آن را مورد ارزیابی قرار داده وبر این اساس اقداماتی را که حقیقتاًلازم است در رویارویی با شرایط روز اتخاذ شود، معین کنند. مورادی نظیر آثار افزایش ارزش برابری ین وقیمت تصاعدی زمین وچگونگی برخورد باآنها، تجدید سازماندهی بیمارستانهای دولتی سراسر کشور، تغییر در قانون شرکت هواپیمایی ژاپن ویا پیشنهاد طرحهایی برای همکاری نزدیکتر دولتها وبسیاری دیگر از این قبیل ،در شمار موضوعات دستور کار این شورا قرار گرفت.
این شورا که زیر نظر نخست وزیر بنا به توصیه وی بررسی هایش را انجام می دهد، همچنین مطالعات گسترده ای را در خصوص روابط میان دولت مرکزی ودولتهای محلی به عمل آورده است.
از مهمترین اصلاحاتی که انجام گرفته در زمینه تغییر سیستم تعدادی از شرکتهای دولتی بزرگ بودند کهبه صورت شرکتهای خصوصی ونیمه خصوصی در آمدند .یعنی شرکتهای دولتی تلگراف وتلفن ژاپن تنباکو ونمک وراه آهن ملی ژاپن که نقش مهم وتاریخی در توسعه اقتصادی واجتماعی ژاپن داشتند، ولی طبق اظهار کمیسیون اصلاحات اداری از نظر تجاری موفق نبودند وحتی راه آهن ملی ژاپن در معرض ورشکستگی قرار داشت .به همین ترتیب طرحهای اصلاحی دیگری باری خصوصی کردن تعدادی دیگر از شرکتهای دولتی ارائه گردیدند.
با توجه به درخواستهایی که از سوی ارگانهای مختلف برای تأسیس شرکتهای دولتی به عمل می آمد وبر پایه سیاستهای اصولی اصلاحات اداری، تصمیم گرفته شد که هیچ شرکت دولتی جدید تأسیس نشود؛ به استثنای مواردی که طی آن یک سازمان دولتی مبدل به شرکت دولتی شود. از سال 1989 دولت تصمیم گرفت که دیگر هیچ شرکت دولتی تأسیس نکند.                   
آژانس مدیریت وهماهنگی 
یکی از پیشنهادات اصلاحی مهم ارائه شده توسط کمیسیونهای موقت پیشبرد واصلاح اداری، تأسیس آژانس مدیریت وهماهنگی بود.
آژانس مدیریت وهماهنگی که در جولای 1984 به عنوان یک ارگان وابسته به دفتر نخست وزیر تشکیل شد، حاصل تجدید سازماندهی دفتر نخست وزیر وآژانس مدیریت اداری می باشد. آژانس مدیریت اداری نیز وابسته به دفتر نخست وزیر بوده وخدمات مشورتی در زمینه های اداری به منظور برقراری روابط هر چه بهتر میان دستگاههای اداری وعامه مردم در شمار وظایف آن بودند. 
تأسیس آژانس مدیریت وهماهنگی مبین اسخگویی به نیازهای اجتماعی واداری زمان خود برای افزایش کارآیی ومواجهه با دگرگونی های اجتماعی-اقتصادی عصر بود. این آژانس بیشتر جنبه های مختلف سیاستگذاری وجمع آوری اطلاعات درباره مسائل موجود روز که نیازمند توجه وهماهنگی بیشتری از سوی سیستم اداری می باشد را عهده دار است. از مسائل کهنسالان گرفته(که به دلیل روند سریع مسن شدن جامعه ژاپنی از مسائل مهم این کشور است) تا توسعه نواحی بالنسبه عقب مانده تر ، شرایط کار ومقرری وحتی بهبود وضعیت ترافیک شهرها وبین شهرها وطراحی سیاستهایی در این زمینه. 
از سوی دیگر کنترل ونظارت بر چگونگی ساختار سازمانی وعملکرد وزارتخانه ها و شرکتهای دولتی در قرینه تحولات اقتصادی وتغییر اولویتهای اقتصادی واجتماعی کشور از وظایف این سازمان می باشد.
دگرگونی در امکانات، کم یا زیاد شدن آنها وتغییر ماهیت آنها طبیعتاً موجب تغییر اولویتها شده که باری رسیدن به آنها در هر شرایطی یک ساختار سازمانی ویژه اقتضا می نماید. با در نظر گرفتن چنین اصلی ترکیب وزارتخانه ها وسازمانهای دولتی نیز باید موافق با شرایط جدید تغیییر کرده ، تعدادی حذف، تعدادی تآسیس ویا سازمانهای موجود از درون دچار تغییر وتحول گردند. در ژاپن سازمان مدیریت وهماهنگی مسئولیت دارد تا در خصوص لزوم تغییرات مزبور تصمیم گیری نماید.
نقش نظام اداری در رشد وتوسعه سریع ژاپن:

در مقابله با اوضاع نابسامان اقتصادی پس از جنگ، آنچه که می توانست بیش از هرچیزی ضامن برقراری وتداوم روند امید بخشی در اقتصاد وزندگی مردم باشد، اطمینان از مکانیزمی از اداره کشور بود که بتواند ابتکار یک برنامه ریزی موفق اقتصادی ار در دست بگیرد. طبیعتاً ساختار اداری پیش از جنگ در خدمت نظامیگری وکشور گشایی قرار داشت، به دلیل دگرگونی اهداف واستراتژی کشور وشاید مهمتر از آن تغییرات شرایط بین المللی، قادر به برآوردن نیازها نبودند.
بدیهی است اولین قدمهایی که می توانستند برداشته شوند عبارت بودند از تأسیس نهادهای اقتصادی مؤثر وازمیان برداشتن نهادها ودستگاههای اداری غیر ضروری، در آن زمان در عین حال که راههای کوتاه مدت- که عمدتاً جنبه ریاضتی وتحدید داشتند، در پیش گرفته می شدند، به موازات آن وشاید با جدیت بیشتری راه حلهای ساختاری ودرازمدت مورد غور ومشورت واجرا قرار می گرفتند. راه حلهای ساختاری نیز در صورتی می توانستند تحقق پیدا نمایند که چارچوبهای سازمانی متناسب وبا کفایتی بر پاگردند که بتوانند سرچشمه سیاستها وتصمیماتی شوند که در اعتلای وضعیت کشور- درسطح ملی وبین المللی تأثیر مستقیم ودائمی داشته باشند.
در اوت 1964 که کشور در ورطه قحطی، تورم ورویهم رفته ورشکستگی کامل اقتصادی قرار داشت، اولین اقدام اساسی ستاد ثبات اقتصادی بود که در واقع پایه سازمان برنامه ریزی اقتصادی را تشکیل می دهد. 
برنامه ریزی کلی سیاستهای اقتصادی در این ستاد تمرکز یافت وبا اختیارات بالایی که بدان تفویض گردیده بود، بر نحوه عمل سایر وزارتخانه ها تسلط کامل اعغمال می کرد وبه کنترل آنها مبادرت می ورزید. 
به این ترتیب این ستاد قدرتمندترین نهاد موجود پس از جنگ بود. هرچند که اختیارات این سازمان تا زمانی دوام یافت که ضرورت موجود بود وپس از آن که ساختار تشکیلات کشور وروال کار آمد ومطلوبی را در پیش گرفت وخود را سرو سامان داد، به همان نسبت از اختیارات آن ستاد کاسته شد وبه صورت یک آژانس برنامه ریزی به انجام وظایع مشخصی پرداخت.
ستاد ثبات اقتصادی نمی توانست از نظر سازمانی نخبه وقدرتمند باشد، مگر آنکه اعضای آن نیز منفرداً در شمار افراد برگزیده ای بازمینه های گوناگون حرفه ای وتحصیلی باشند. این ستاد وظیفه کلی اداره اقتصاد پس از جنگ را بر  عهده گرفت واین وظیفه را با برنامه ریزی سیاستهای اصولی وپایه ، ایجاد هماهنگی میان دستگاهها ، تخصیص بودجه امور عمرانی وکنترل روی پخش کالاها ومواد اولیه میان مردم وکارخانجات ادا می کرد. 
این ستاد زیر نظر یک دبیرکل انجام وظیفه می کرد که لزوماً عضو کابینه نبود وبلکه مجرب ترین ومناسبترین فرد برای این سمت محسوب می شد ودارای این اختیار بود که سایر وزرا را زیر نفوذ خود در آورد. هرچند که دبیر کل این ستاد سمت وزیر مشاور را داشت.
این ستاد متشکل از 316 عضو در رشته های مختلف پنج بخش یا اداره بود که وظایف ذیل را انجام می دادند:
بخش اول: برنامه ریزی عمومی_ این بخش به هماهنگی برنامه ریزی های متفاوتی می پرداخت که در وزارتخانه های مختلف انجام می گرفتند ولذا مانع از آن می شد که در وزارتخانه های مختلف برنامه ریزی هایی با اهداف مغایر صورت گرفته ویا در جهت خنثی نمودن اهداف اصولی وکلی عمل کنند.
علاوه بر آن تنظیم سیاستهای سرمایه گذاری وجمل ونقل نیز برعهده این بخش بود.
بخش دوم: این بخش سیاستهای مرتبط با عرضه وپخش مواد اولیه وتجهیزات تولیدی میان تولید کنندگان را تنظیم می کرد. 
بخش سوم: این بخش تنظیم سیاستهای تولید ، جیره بندی ومصرف مواد غذایی وسایر مایحتاج اساسی را بر عهده داشت.
بخش چهارم: که وظیفه اش تنظیم سیاستهای کارگری ، اشتغال وتعیین دستمزد بود.
بخش پنجم: که سیاستهای قیمت گذاری را زیر نظر داشت.
کار این ستاد نه تنها کارش شامل برنامه ریزی بود ، بلکه به عنوان پشتوانه برنامه ریزی به انجام پژوهش وبررسی های اساسی در زمینه های مورد لزوم پرداخته ومباحثی را در زمینه اداره امور به طور عام مطرح می ساخت.
علاوه بر آن این ستاد به محاسبه استاندارد هزینه زندگی وتنظیم یک چارچوب آماری جدید پرداخت ؛ برای آنکه یک پایه علمی ومنطقی به وجود آید تا تصمیمات به شیوه ای عقلایی وبر پایه واقعیات اخذ گردند.
در واقع اولین اقدام مهم در جهت راه اندازی وتوسعه عملیات ماشین اداری ژاپن پس از جنگ عبارت بود از ایجا یک بافت هماهنگ به نحوی که حرکت چرخشهایش در جهت رسیدن به هدفهای خاص به حرکت دددر آمده وهر حرکت منفردی توسط حرکت مخالف ومغایر دیگری خنثی نشده ودر نتیجه منابع ونیروی به کار گرفته شده اتلاف نمی شد، مگر حاصل مورد نظر به دست آمده باشد. هدف کلی برای ژاپن پس از جنگ را می توان در نجات از فلاکت اقتصادی در مرحله اول وسپس رسیدن به توان اقتصادی مستقل خلاصه کرد؛ که نهایتاً امروزه به این کشور امکان می دهد رفته رفته به ایفای نقش بین المللی ویژه ای بپردازد.
در راه این هدف سازمان مرکزی ستاد ثبات اقتصادی گسترش یافت واداراتی به شرح ذیل در آن دایر شدند وتعداد کارکنان آن بالغ بر 2000 تن شد: 
اداره تولیدات- اداره ساختمان- اداره تجارت – اداره حمل ونقل- اداره بودجه وسرمایه گذاری – اداره مایحتاج روزمره – اداره انرژی – اداره قیمتها- اداره کار – اداره بازرسی 
ستاد مذکور دفاتر منطقه ای در شهر های منطقه ای در شهرهای مختلف دایر ساخت وبه صورت قدرتمند ترین سازمان اداری دولت درآمد.
بر طبق گزارشهای منتشره آن زمان از نیمه دوم سال 1947 به بعد تولیدات صنعتی افزایش پیدا کردند وغالباً نه تنها به هدف تعیین شده رسیدند، بلکه در بسیاری موارد به بالا تر از هدف مقرره دست یافتند.
در کنار مقررات ونظارتهای دولتی زایباتسوهای تجزیه شده به شرکتهای کوچکتر وسایر اعضای بخش خصوصی قرار داشتند که در هماهنگی بادولت وطبیعتاً در راه رسیدن به منافع مادی در مقیاسی غول آسا وطیفه تولید وخدمات را در غالب بخشهای کشور بر عهده داشته وهر یک از اجزای زایباتسو تدریجاً رشد کردند، تا حدی که هر یک خود به نوبه زایباتسوی جدیدی شدندکه همچنان با همزادهای قدیمی خود ارتباط داشتند. البته لازم است تعریفی از کنترل دولت در این مقطع داشته باشیم.
کنترل دولت طی دوره پس از جنگ شامل مواردی می شد که با امنیت اقتصادی- اجتماعی آن زمان ارتباط مستقیم داشت وروی 4امر مهم که به عرضه کالا مربوط می شد، متمرکز بود، یعنی جیره بندی ، قیمت گذاری ، سرمایه گذاری تولیدی وتجارت خارجی . ستاد ثبات اقتصادی نقش محوری را در اعمال این کنترلها بر عهده داشت. هر چند که این نوع کنترلها به قصد آن انجام نگرفتند که موجودیت نوعی بوروکراسی را توجیه وتغذیه کنند، به نحوی که روز به روز گسترش یابد وکنترلهای بوروکراتیک را مستمسکی برای بقای خود نماید. بلکه ترجیحاً اتخاذ سیاستهای اصولی میان مدت وبلند مدت این ستاد عامل تغذیه وتقویت عوامل بالقوه رشد آتی کشور گردید که با کمک به رشد کلی تولیدات، خدمات ونهایتاً توسعه اقتصاد کشور ، علت وجودی کنترلها وبه همراه آن علل توجیهی اختیارات وسیع ستاد ثبات اقتصادی وسازمانهای وابسته به ان را به تدریج ازمیان برداشته واز سال 1949 به بعد این ستاد وشاخ وبرگهای آن که سمبل بوروکراسی مقتدر ژاپن پس از جنگ بود، رفته رفته تحلیل رفت ونهایتاً در یک چارچوب سازمانی با وظایف برنامه ریزی وعاری از اختیارات اولیه مستحیل گردید. 
«پنج اس» نظامی است که در ژاپن بصورت نهادینه مورد استفاده قرار گرفته و نتایج بسیار خوبی را برای واحدهای صنعتی و خدماتی به ارمغان آورده است.نتایجی که معمولاً با استفاده از این روش حاصل می گردد را می توان به اختصار به پیشگیری از حوادث، کاهش وقفه کاری و افزایش بهره وری در محیط کار عنوان نمود. بطور کلی هدف نهایی «پنج اس» پیشگیری از اتلاف است. علیرغم اینکه سیستم «پنج اس» به ظاهر خیلی ساده و قابل فهم است و انجام آن اصول نیز خیلی ساده به نظر می‌آید ولی عموماً سازمانها و واحدها برای پیاده کردن آن در عمل با مشکلات فراوان روبرو هستند. دلیل این امر را باید در ظاهر ساده آن جستجو کرد. در واقع تحقق «پنج اس»از آن رو دشوار است که مدیران و پرسنل اجرایی از اهداف و مأموریتهای آن بصورت صحیح اطلاع کاملی ندارند. بنابراین اجرای نظام «پنج اس» و تدارک بستر مناسب برای انجام آن تا زمانی که اصول آن به خوبی شناخته نشده کاری بسیار دشوار است. به همین خاطر به منظور آشنایی مختصر مدیران با این روش هر یک از این اصول به اختصار معرفی می‌گردند.

عبارت «پنج اس» براساس حروف ابتدای پنج واژه ژاپنی انتخاب شده است. جدول زیر معادل پنج واژه مذکور را به ترتیب از چپ به راست به سه زبان ژاپنی، انگلیسی و فارسی نمایش می‌دهد:



ساماندهی Seiri
پاکیزه سازی Seiso
نظم و ترتیب Seiton
استانداردسازی Sekitsu
انضباط Shitsuke



در ادامه مبانی و اصول هر یک از پنج واژه فوق شرح داده می‌شود.
1) ساماندهی (سازماندهی ، تفکیک و تعمیر) ( Seiri )

ساماندهی در عام ترین مفهوم آن عبارت است از نظم دادن به کلیه اجزای یک سازمان جهت نیل به اهداف. از دیدگاه «پنج اس» ساماندهی به معنای تشخیص ضرور از غیرضرور، اتخاذ تصمیمات قاطع و اعمال مدیریت اولویتها برای رهایی از غیرضروریها است. در دیدگاه «پنج اس»، ساماندهی امری دشوارتر از قراردادن اشیاء در گوشه‌ای می‌باشد و هدف ایجاد نظمی مطلوب و مناسب است. به منظور موفقیت در ساماندهی می‌بایستی به اولویت بندی پرداخت. به طور خلاصه این S به معنی جدا کردن آنچه ضروری است از غیر ضروری ها می‌باشد. نمونه هایی از اجرای این S را می توان بصورت زیر فهرست نمود:

* تفکیک اشیاء ضروری از غیر ضروی (مشخص کردن ملزومات اداری که در اطراف شما وجود دارد و طبقه بندی انها با توجه به اولویت استفاده از آن، تفکیک فرمهای از رده خارج و فرمهای در گردش).
* اشیایی را که استفاده نمی کنیم دور بریزیم ( دور ریختن برگهای زائد).

ساماندهی در نظام پنج اس (5s)

2) نظم و ترتیب (Seiton )

نظم و ترتیب به معنی قرار دادن اشیاء در مکانهای مناسب و مرتب به نحوی که بتوان از آنها به بهترین وجه استفاده کرد. نظم و ترتیب راهی است برای یافتن و بکار بردن اشیای مورد نیاز، بدون انجام جستجوهای بیهوده. هنگامی که هر چیز با توجه به کارکرد و در نظر گرفتن کیفیت و ایمنی کار در جای مناسب و مشخص قرار داشته باشد، محل کار همواره منظم و مرتب خواهد بود. بدین منظور باید همه وسایل، اقلام و فرمهای مورد نیاز را که قبلا در بند 1 شناسایی نموده و کارکرد هر یک از آنها را نیز مشخص نموده‌ایم را در جای مناسب قرار دهیم به نحوی که با سرعت و سهولت قابل دسترس باشند. به عبارت دیگر قرار دادن اشیا در بهترین مکان به بهترین طریق ممکن و امکان دسترسی به آن با حداکثر سرعت (زیر 30 ثانیه). نمونه هایی از اجرای این S را می توان بصورت زیر فهرست نمود:

* اشیایی را که غالباً استفاده می کنیم، در محل کار قراردهیم (تجهیز میزهای افراد به ملزومات اداری)
* اشیایی را که به ندرت استفاده می کنیم در جایی دور از دسترس قرار دهیم (استفاده از سیستم بایگانی مناسب به طوری که سوابق کاری سالهای گذشته در جاهای دورتری قرار گیرد، استفاده از کتابخانه یا قفسه های مخصوص جهت قرار گرفتن کتابها و جزوات و دستورالعملها)
* برچسب گذاری و شناسایی کلیه زونکنها، فایلها، قفسه ها (برچسب گذاری فایلها به نحوی که نشان دهنده محتویات آن باشد)
* استقرار هر چیز در جای مشخص و مخصوص به خود (استفاده از فایلها و قرار دادن ملزومات اداری در جای خود، استقرار و طبقه بندی فرمها در قفسه های مخصوص، استفاده از کازیه جهت طبقه بندی نامه ها و یا کارهای در دست اجرا).
* آوردن و بازگرداندن هر چیز در حداقل زمان (بازگرداندن زونکن سوابق به محل بایگانی، مرتب کردن اقلام و وسائلی که روزانه با آن سر و کار داریم، قرار دادن صندلی پشت میز کار در هنگام ترک محل کار).
علامت گذاری محدوده ها و محل استقرار اشیاء و شناسایی افراد (تابلو های مشخص کننده نام افراد و یا استفاده از تگهای شناسایی، مشخص شدن محل استقرار خودروهای شرکت، طراحی جانمایی میز کاری افراد).
* نظم و ترتیب در تابلوی اعلانات ( نصب پلاکاردهای تبلیغاتی شرکت در جاهای مناسب).
* طراحی اعلانات به نحوی که خواندن آنها آسان باشد (استقرار مناسب مانند در معرض دید بودن، طراحی زیبا و خوانا بودن).

3) پاکیزه سازی( Seiso )

در دیدگاه «پنج اس» پاکیزه سازی عبارت است از دور ریختن زوائد و پاکیزه کردن اشیاء از آلودگیها و مواد خارجی. به عبارت دیگر پاکیزه سازی نوعی بازرسی است. بازبینی و پاکیزگی محیط کار برای حذف آلودگی مورد تأکید در این بخش از نظام «پنج اس»قرار دارد. برخی از لوازم، تجهیزات و مکانها لزوماً باید بسیار پاکیزه و عاری از هر نوع آلودگی نگهداری شوند. بنابراین لازم است که آنها را دقیقاً شناسایی نموده و بر این باور بود که پاکیزه سازی تنها تمیز کردن محل کار و لوازم موجود در آن نیست بلکه پاکیزه سازی امکان انجام بازرسی و بازبینی را نیز بایستی فراهم آورد. به عبارت دیگر پیشگیری از کثیفی و پاکیزه نگه داشتن مداوم محیط، اموال و افراد و حذف و یا کنترل آلودگی و یادآوری این نکته که محل کار خود را همانند خانه خود بدانیم. نمونه هایی از اجرای این S را می توان بصورت زیر فهرست نمود:

* تعریف مسئولیتهای تمامی افراد برای پاکیزگی محل کار (حفظ نظافت و پاکیزگی محیط کار هر یک از پرسنل، پاکیزگی و نظافت البسه پرسنل).
* انجام بازبینی و پاکیزه سازی مستمر توسط مجری ارائه خدمات
* شناسایی و رفع خرابیهایی که در اثر نشتی ها فرسایش ها، ترک ها و غیره بوجود آمده است
* شناسایی منابع آلودگی و سعی در حذف و یا کنترل آن
* تمیز کردن محل کار (شستشوی مرتب با مواد ضدعفونی کننده، نظافت در انبار، جمع آوری لوازم مستعمل، تمیز کردن هر چیز بلافاصله بعداز کثیف شدن).
* حذف آلودگیهای گرد و غبار (استفاده از تهویه مطلوب در انبار و سالن ها، استفاده از فیلترهای صافی هوا، استفاده از کاورها، قرار دادن اقلام و اشیا در محفظه های دربسته).
* پاکیزه کردن محلهایی که از چشم افراد به دور است (زیر میزها، گوشه های اتاق، زیر ملزومات اداری و تجهیزات فنی، پشت پرده پنجره ها، فایلها، کشوها و...). 

4) استانداردسازی( Sekitsu )

استانداردسازی عبارت است از کنترل و اصلاح دائمی سازماندهی ، نظم ، ترتیب و پاکیزگی. تاکید اصلی در استانداردسازی متوجه مدیریت است که با استفاده از چک لیستهای مناسب و استاندارد کردن مقررات با استفاده از نوآوری و خلاقیت، محیط کار را به نحوی استاندارد و کنترل نماید که همواره همه عوامل با سرعت و دقت لازم مورد استفاده قرار گیرند. نمونه هایی از اجرای این S را می توان بصورت زیر فهرست نمود:

* بازبینی دوره ای (تشکیل کمیته بازرسی، بازرسی و بازدید از مجموعه تحت پوشش، برگزاری ممیزی داخلی).
* استفاده از علائم و نشانه ها (علائم نشاندهنده جهت و راهنما).
* علامتگذاری محدوده های خطر و یا مراقبت خاص (در انبار مواد شیمیایی، تجهیزات با فشار کارکرد بالا).
* علایم مربوط به تجهیزات خاموش کننده (علائم مربوط به زنگ خطر و وسایل ایمنی و راهنمای سیستم اطفای حریق، تابلوهای سیگار کشیدن ممنوع).
* تمهیدات پیشگیری از خطا و اشتباه (آموزش پرسنل در خصوص بروز خطر، تدوین دستورالعملهای کاری برای استفاده از تجهیزات ویژه).
* برچسبهای نشاندهنده میزان دقت ابزار (نصب میزان دقت تجهیزات و تاریخ اعتبار و کنترل برای آنها).
تدوین دستورالعمل اجرای سیستم
* تشکیل جلسات کمیته راهبری، بررسی نتایج بازرسی های دوره‌ای و اخذ تصمیمات لازم برای پیشبرد اهداف «پنج اس»
* فعالیتهای لازم توام با مسابقاتی برای ساماندهی، مرتب کردن و تمیز کردن هر چه بهتر (در نظر گرفتن یک معیار در ارزیابی نمایندگیها و تعیین واحد نمونه در شرکت و اختصاص یکی از پارامترهای ارزیابی ماهیانه پرسنل به امر پاکیزگی محل کار).

5) انضباط( Shitsuke )

انضباط عبارت است از آموزش عادات و توانایی هایی جهت انجام یک وظیفه خاص. نکته اصلی در اینجا ایجاد عادات درست به جای عادات نادرست است. این کار را باید از طریق آموزش شیوه های درست انجام کار به افراد و تمرین دادن آنان در این زمینه آغاز نمود. همچنین این تمرینها از طریق وضع مقررات و پیروی جدی از آنها تحقق می پذیرد. به عبارت دیگر انضباط فرآیند تکرار و تمرین انجام یک کار است. مثلاً کاملاً ضروری است که رعایت مقررات ایمنی برای افراد به صورت یک عادت درست درآید. نمونه هایی از اجرای این S را می توان بصورت زیر فهرست نمود:

* تمرین نظم و ترتیب (آموزش، نظارت مستمر، ارزیابی و پاداش به پرسنل جهت نظم و انضباط).
* تمرین وقت شناسی (آموزش استفاده بهینه از زمان، بخصوص در بخش تعمیرات در سالنها و برقراری جلسات).
* توجه به زیباییها و رعایت ظواهر (استفاده از لباسهای کار مناسب در اداره و یا سازمان).
* نگرش مدیریت به فضاهای عمومی (ایجاد فضاهای سبز و یا امکانات رفاهی در محل کار)
* استفاده از تابلوهای اعلانات و یا تابلو های عمومی برای درج پیامهای آموزشی «پنج اس
معایب مدیریت ژاپنی

1 ) ذهنیت در برابر واقعیت 
در ژاپن یکایک افراد نسبت به تفاوت بین ذهنیت و واقعیت آگاهی دارند. آنان معتقدند ذهنیت غالبا مهم‌تر و مطلوبتر از واقعیت است؛ اگر ذهنیت بد باشد پس واقعیت باید بدتر باشد و ذهنیتی که از آمریکایی‌ها و دیگر خارجی‌ها در فیلم‌های ژاپنی و از طریق سیاستمداران به مردم ژاپن ارائه می شود عموماً نمایانگر بی انضباطی و تنبلی است. رهبران ژاپنی به خوبی نسبت به این ذهنیت و برداشت منحرف کننده واقفند، مضافاً براینکه تصاویری که از خشونت در سینماهای آمریکایی نشان داده می شود (و غالباً در ساعات اولیه به نمایش در می آید و کودکان ژاپنــی می‌تـوانند آنها را ببینند) و بیانگر قدرت طلبی آمریکائی‌ها و دیگر کشورهایی از این دست است، در برداشت و ادراک کودکان و بزرگسالان ژاپنی ذهنیت منفــی بــرجــای می گذارد. این تصورات منفی از خارجیان به ویژه آمریکائیها به طور آشکار برای سیاستمداران ژاپنی سودمند خواهد بود زیرا ذهنیت‌های منفی در طرز تلقی و برداشت مصرف کننده ژاپنی از نوع کیفیت محصولات ساخت خارج و آمریکا و جامعه ای که این کالاها در آن ساخته می شود عملاً تاثیر می گذارد. 
رهبران ژاپنی با دامن زدن به این مساله که کالاهای ژاپنی بهترند از تاتمائه (ذهنیتی که در بالا بدان اشاره شد) به طور کاملاً موثری استفاده می کنند تا کالاهای ساخت خارج و آمریکا را دور از ژاپن نگه دارند. این فریب باایجاد موانع، تدوین قوانین و مقررات ویژه راه ورود کالاهای ساخت خارج به ژاپن و در نتیجه رقابت با کالاهای ژاپنی را سد می کنند. به نظر می رسد این فریب که کالاهای ساخت خارج از کالاهای ساخت ژاپن پست ترند، افسانه ای ساختگی است که تــوسط رهبــران سیــاسی ژاپن طرح ریزی گــردیده زیـرا آنان از این مسئله می ترسند که بسیاری از کمپانیهای ژاپنی عملاً نتوانند با شرکتهای خارجی رقابت کنند و چنانچه تحت فشار برای رقابت با آنها قرار گیرند، شکست می خورند (مک کارن 1994). رهبری ژاپن برای عامه مردم این تصور را تداعی کرده است که بازارهای این کشور از نظام بازار آزاد تبعیت می کنند، در حالی که به خوبی می‌دانیم این ممکن استمورد تردید باشد. 
2) توهم هماهنگی 
بسیاری از ژاپنی ها در بازار بورس سرمایــه گذاری می کنند اگرچه انتظار ندارند همانند آمریکایی‌ها سود سهام دریافت کنند. سود سهام سرمایـــــه‌گذاران ژاپنـی براساس قیمت گذاری ارزش سهام پیش بینی و پس از فروش قابل پرداخت است. این فرآیند در زمان رونق بازار بورس ژاپن به خوبی انجام می شد اما اگرارزش سهام سقوط کند به احتمال زیاد باعث پریشانی و اضطراب سهامداران میشود. 
3)  استخدام مادام العمر 
دیگر چشم انداز منفی مدیریت ژاپنی، نظام استخدام آن است که به ننکو (NENKO) معروف است و تاریخ و سابقه آن به جنگ جهانی دوم برمی‌گردد. بسیاری از سازمان ها به ویژه سازمان‌های معتبر و قدرتمند ژاپن کارکنان خود را از میان فارغ التحصیلان دبیرستان ها و کالج ها به استخدام درمی‌آورند که به آنان فقط دستمزدهای ورودی را پرداخت کنند. اینان براساس سن و ارشدیت ارتقا می یابند تا براساس عملکرد. کارکنان این شرکتها امیـــدوارند وانتظار دارند که تا آخر مسیر حرفه‌ای و شغلی خویش در این سازمان‌ها بمانند. اینان نه تنها به خاطر درآمد بلکه به دلیل تهیه مسکن و خانه و ارائه تفریحات به این شرکتها وابسته اند. این نظام ارشدیت، رقابت عمودی و حس وظیفه شناسی و صداقت را میان کارکنان کاهش می‌دهد
«به کارکنان تحت نظام ارشدیت طی نیمه اول زندگی شغلی خویش در قبال انجام کار محوله، کمتر از مزد استاندارد پرداخت می شود و آنان به منظور کسب و تامین دستمزد مشروع و واقعی خویش باید تا زمان بازنشستگی کار کنند که در این مدت اضافه پرداخت برای کار محوله، دوره پرداخت زیر استاندارد را جبران می کند».مع هذا نظام ننکو تنها در آن شرکت‌های بزرگ ژاپنی کارساز است که تقریباً کمتر از 30 درصد کارکنان ژاپنی را به خدمت می‌گیرند. ارتقای مبتنی بر ارشدیت قبل از هرچیز به رشد نسل جدید کارکنان کم تعهد منجر شده است. لوسیه و همکارانش (1992) معتقدند؛ ارشدیت پیش بینـــی و برآورد خوبی برای بهره وری نیست. کارکنان حس می کنند که در روند رشد و ترقی اتوماتیک وار خویش در سلسله مراتب سازمان، کنترل فردی آن چنانی ندارند. امروزه کارگران جوان ژاپنی بیشتر خودمحورند و کمتر به کار اهمیت می‌دهند و نمایانگر وجود شکاف روزافزون (در مقایسه با نسل قدیم) در کارهای سخت و صنعتی هستند و به کارهای غیرفنی روی آورده اند (بالی 1993). یکی از مهمترین دلایل ارزشی کاملاً روشن این انحطاط، تعبیر و تفسیر افراطی منشور اخلاقی کار در رسم، آیین و سنت ژاپنی است. نظام مبتنی بر ارشدیت تاثیر منفی روزافزونی بر کارکنان گذاشته است .ژاپنی‌های جوانی که پدر و پدربزرگشان مشتاقانه 12 ساعت در روز و هفت روز در هفتــه بــا رنج و مشقت کار می‌کردند امروزه به دنبال مشاغلی هستند که ساعات کار کوتاهتر و دو روز تعطیل پایان هفته را داشته باشند و آزادی عمل بیشتری برای خلاقیت فردی آنان ایجاد کند. امروزه انگیزش و بهره وری اهمیــت کمتری یافته است و از این رو کارکنان با علم به اینکه بدون توجه به بهره وری، ارتقای و ارشدیت می یابند، غیرمولد بار می‌آیند .اگر در استخدام مادام العمر چنانچه پایان خدمت وجود نداشته باشد، مازاد کارکنان قدیمی به وجود خواهد آمد که نمی توانند شغل دیگری بیابند و کارفرمایان باید به طریقی کاری برای انجام دادن برای آنها پیدا کنند. محققان دریافته‌اند که کارکنان جوان از وابستگی به یک شرکت امتناع می ورزند و مایلند در مشاغل موقت یا پاره وقت کار کنند تا تجارب و توانمندی‌های خویش را افزایش دهند. کارکنان جوان در مورد مسئله کیفیت، زیاد باوجدان نیستند و یااینکه شایستگی انجام کارها و الزامات غیرروزمره را ندارند. شرکت‌های قدیمی‌تر ژاپنــی از نظـام بی ارادگی فردی (SELFLESSNESS) که توسط جامعه ایجاد شده، بهره برداری کرده اند. به نظر می‌رسد در تلاش برای ایجاد یک سیستم مطلوب پرسنلی که از طریق آن کارکنان در مشاغل و حرفه های خود احساس امنیت بیشتری بکنند، ژاپنی ها باید بتدریج به یک چارچوب نیروی کار رو آورند که فرمانبرداری کمتر، انجام آسانتر و ایثار کمتری نیاز دارد. 
برخلاف اعتقاد بسیاری، هیچ گونه ضمانتی برای استخدام مادام العمر اکثر ژاپنی ها وجود ندارد. فقط در حدود 30 درصد کارکنان مرد ژاپنی به صورت تمام وقت در شرکتها و سازمان‌های بزرگ، اینگونه استخدام شده اند.70 درصد بقیه را زنان و کارکنان پاره وقت تشکیل می دهند که، احتمالاً 30 ساعت در هفته بدون هیچگونه ضمانت استخدام مادام العمر کار می کنند. همچنین اغلب کارکنان ژاپنی مجبورند بین سنین 65-55 بازنشسته شوند و هیچگونه تضمینی برای کار بعد از بازنشستگی ندارند . 
3) یاکوزا
رهبران صنایع ژاپن به منظور حفظ این ذهنیت هم آهنگ و همسویی بین سهامداران و رهبری شرکت، یاکوزا (مافیــــای نوع ژاپنی) را فرا می خوانند. رهبران ژاپنی در جلسات سالیانه نه به سهامداران توضیحی می دهنـــد و نه مــــی‌خواهند که مورد سوال و بازجویی قرار گیرند و چنانچه برخی سهامداران نسبت به این مقررات ناخرسند باشند، یاکوزا و یا دیگر گروه‌های مشابه در جهت تحمیل ذهنیت همسویی به خدمت گرفته می شوند. این گروه‌ها برای خود «موسسات تحقیقاتی» برپا کرده و اعضای آنها تحت عنوان «مشاوران» عمل می کنند. 
رهبر شرکت نیز به حفظ این موسسات تحقیقاتی در تجارت توجه و اهمیــت نشان می دهد و به نوبه خود مشاوران خود را به منزل سهامداران بالقوه ناخرسند و ناهماهنگ اعزام می کند که او را از طریقی ترجیحاً مودبانه تشویق به همسویی نگرشی در جلسه سهامداران کنند این عمل باعث می‌شود که رهبران صنایع ژاپن اجحاف کنند. این موسسات تحقیقاتی دارای نیروی (تهدید به کاربرد زور) هستند و چنانچه این شرکت‌ها وجوه درخواستی آنها را نپردازند، اینجاست که رهبران ساعتها در جلسات سهــامـداران مورد بازخواست و عتاب قرار می گیرند و به دنبال آن ذهنیت هماهنگی و خرسندی بین سهامداران و رهبری شرکت تخریب می‌شود. 
4) تحرک شغلی 
با مکانیسم ارتقا مبتنی بر ارشدیت، تحرک و جابجایی شغلی از یک سازمان به سازمان دیگر در یک حرفه بسیار مشکل است. از این رو، کارکنان قدیمی تر از تلاش برای تغییر سازمان خود مأیوس می شوند. فردی که شغل خود را بدین منظور ترک می کند توسط کارفرمایان دیگر با سوی ظن نگریسته می‌شود زیرا تصور می کنند که به دلیل عدم وفاداری نسبت به گروه قبلی، شرکت و سازمان خود را ترک کرده است. چنین فردی به عنوان یک مزاحم در سازمان جدید قلمداد می شود. تغییر سازمان‌ها یک چاره غیرواقعی است. غلبه بر ننگ و برچسب بی صداقتی و عدم وفاداری بر فردی که سازمان قبلی خود را ترک کرده و تلاش دارد به سازمان جدید منتقل شود، بسیار مشکل است.
5) بازنشستگی اجباری
براساس نظام استخدام مادام العمر (ننکو)، محقق شده است که بازنشستگی اجباری در 55 سالگی جنبه منفی مدیریت ژاپنی است. کارکنان مجبورند در سن معینی مستعفی شوند اما غالباً به عنوان کارمند پاره وقت یا موقت با دستمزد کمتر و براساس قرارداد سالانه مجدداً استخدام می‌گردند. کارکنان بازنشسته که «کارکنان ویژه» نامیده می‌شوند امکان استفاده از مسکن را به واسطه خاتمه خدمت خود از دست می‌دهند و مجبورند با درآمدی به مراتب کمتر از زمانی که عادت کرده بودند، زندگی کنند.کارکنان دائمی تنها یک گونه از چهارنوع کارکنانــی هستند که در شرکت‌های ژاپنی کار می‌کنند. کارکنان بازنشسته، کارکنان موقت و قراردادی های روزمزد نیز از دیگر کارکنان استخدامی در این شرکت‌ها هستند. کارکنان موقت تا 33 درصد نیروی کار ژاپن را تشکیل می‌دهند و 50 درصد کمتر از کارکنان دائمی مزد دریافت می کنند و هیچگونه مزایا و امنیت شغلی هم ندارند. کارکنان قراردادی روزمزد نیز با عقد قرارداد از شرکت‌های بزرگ برای تامین کارگر شرکت‌های کوچکتر استخدام می شوند. اینها وضعیتی حتی پایین تر از قراردادیها دارند و به مراتب حقوق نــازلتــری هـم دریافت می کنند. خلاصه آنکه، کارکنان دائمی تحت پوشش نظــام ننکو (استخــدام مادام العمر) کم شمار هستند. 

6) تبعیض علیه زنان ژاپنی
کارفرمایان ژاپنی در طول تاریخ علیه زنان تبعیض روا داشته اند. سازمان‌های آمریکایی آنگونه که سازمان‌های ژاپنی از زنان بهره برداری می‌کنند، ایــن کــار را انجـام نمی دهند. سازمانهای ژاپنی کارکنان خود را از طریق اعمال کار زیاد و پرداخت مزد کمتر اداره می کنند. زنان ژاپنی بندرت برای پست ها و موقعیت‌های مدیریتی پیشنهاد و ارتقا می‌یابند. زنان غالباً در جهت کاهش هزینه های تولید مورد سو استفاده قرار می‌گیرند. قبل از دهه گذشته، تحسین کنندگان غربی پیشرفت‌های مدیریت، ساخت و تولید و روابط کارکنان را در ژاپن که باعث شد ژاپن به یک کشور دادند، نیرومند در دنیای رقابت تبدیل شود، ستودند. اما اینان یک عامل مهم را مورد چشم پوشی قرار آن هم بهره کشی از زنان بود .



منابع:
1- نظام استراتیژیکی  ژاپن   سیاسی-حکومتی
2-  mahdisadeghi.com
3-  mmicinternational.com
4- .zibaweb.com
5-  bmsw.blogfa.com

نظرات (1)
یکشنبه 10 اردیبهشت 1391 ساعت 20:32
سلام این وب رو کی اداره می کنه؟لطفا جواب بدین
hosen789@yahoo.com
امتیاز: 0 0
برای نمایش آواتار خود در این وبلاگ در سایت Gravatar.com ثبت نام کنید. (راهنما)

نام :
ایمیل :
وب/وبلاگ :
ایمیل شما بعد از ثبت نمایش داده نخواهد شد