http://www.mbaonline.blogsky.com مدیریت، یعنی اینکه شما نمی‌توانید از تلاش کردن بازایستید، بلکه باید سخت‌تر تلاش کنید تا در اوج بمانید. fa RSS Generated by BlogSky.com http://www.mbaonline.blogsky.com/1391/02/27/post-526/ <p style="text-align: justify;"><font size="3"><span style="color: rgb(255, 0, 0);">برگرفته از کتاب جوهره مدیریت - نویسنده: کنت بلانچارد - ترجمه: بابک واحدی - </span></font></p><p style="text-align: justify;"><font size="3"><br /></font></p><p style="text-align: justify;"><font size="3">در دوران مدرسه، مربی فوتبالی داشتیم که علاقه‌ی زیادی به جملات انرژی‌زا داشت. ضرب‌المثل‌هایی چون «پیروزمند هرگز متوقف نمی‌شود» ویا «اگر سرسختانه به راهتان ادامه دهید سختی ادامه نمی‌یابد» دیوارهای رختکن ما را پوشانده بود در‌نتیجه هنگامیکه تدریس و نوشتن در زمینه‌ی مدیریت و رهبری را آغاز کردم از این جملات بهره گرفتم تا به افراد در به‌یادسپاری مطالب کلیدی کمک کنم.</font></p><p dir="rtl" style="text-align: justify;"><font size="3"><span style="color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;"><br /></span></font></p><div style="text-align: justify;"> </div><p dir="rtl" style="text-align: justify;"><font size="3"><span style="color: rgb(0, 128, 0); font-size: small;"><strong>کسانی‌که نتایج خوب می‌گیرند، درباره‌ خود احساس خوبی خواهند داشت.</strong></span><span style="color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">کسانی که احساس خوبی نسبت به خود داشته باشند، نتایج خوبی خواهند گرفت. امروزه، همه‌ی آنچه شرکت ما انجام می‌دهد، کمک به افراد در جهت دستیابی به نتایج خوب است. آنگاه که افراد نتایج خوبی به‌دست می‌آورند، در مورد خود احساس خوبی پیدا می‌کنند، زیرا می‌دانند که کار فوق‌العاده‌ای انجام داده‌اند و چیزی برای ارائه کردن دارند. یک مدیر تاثیرگذار برای اینکه بتواند به کارکنانش در جهت ایجاد نتایج خوب کمک کند باید این دو مورد را در اولویت قرار دهد:</span></font></p><div style="text-align: justify;"> </div><p dir="rtl" style="text-align: justify;"><font size="3"><span style="color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;"><span style="font-family: Calibri;">1-</span>&nbsp;&nbsp;&nbsp; حصول اطمینان از این که افراد نسبت به اهدافشان آگاهی دارند.</span><span style="color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;"><span style="font-family: Calibri;">2-</span>&nbsp;&nbsp;&nbsp; انجام هر کار ممکن برای حمایت، تشویق و هدایت آن‌ها در جهت دستیابی به آن اهداف.</span></font></p><div style="text-align: justify;"> </div><p dir="rtl" style="text-align: justify;"><font size="3"><span style="color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">نقش شما به‌عنوان یک مدیر بسیار بیش‌از آنچه تصور می‌کنید اهمیت دارد. شما قدرت این را دارید که به افراد برای برنده شدن کمک کنید.</span></font></p><div style="text-align: justify;"> </div><p dir="rtl" style="text-align: justify;"><font size="3"><span style="color: rgb(0, 128, 0); font-size: small;"><strong>در مدیریت انسان‌ها، آسان‌گیری راحت‌تر از سخت‌گیری‌‌ست.</strong></span><span style="color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">اگر از عملکرد مثبت کارکنانتان اطمینان ندارید، بهتر است که نظارت و هدایت خود را بیشتر کنید. زیرا اگر دریابید که کارکنانتان از آنچه می‌پنداشتید بهتر عمل می‌کنند، و بر آن‌ها آسان‌تر بگیرید، دوستتان خواهند داشت. همچنین کمک خواهند کرد تا از اعتماد روزافزونتان در جهت بهبود کیفیت کاری آن‌ها بهره گیرید. از طرف دیگر، اگر در ابتدا نظارت کمی بر کارکنانتان داشته باشید و بعدها دریابید که مهارت‌هایشان به خوبی آنچه تصور می‌کردید نیست، در وضعیت دشواری قرار می‌گیرید. حتی زمانیکه تصحیح یا راهنمایی شما در کارهایشان مناسب باشد، تصور آن‌ها این خواهد بود که شما در جهت انتقاد بیش‌از حد و یا حتی آزار دادن آن‌ها تلاش می‌کنید. در نهایت نگاه آن‌ها این خواهد بود که چیزی را متفاوت انجام نمی‌دهند، پس چرا باید روش خود را تغییر دهند. در این‌جاست که نارضایتی فزونی خواهد یافت.</span></font></p><div style="text-align: justify;"> </div><p dir="rtl" style="text-align: justify;"><font size="3"><span style="color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">آسان‌تر است که با سخت‌گیری آغاز کنید و سپس ملایم‌تر رفتار کنید، تا اینکه ابتدا با ملایمت برخورد کنید و بعد به آن‌ها سخت بگیرید.</span></font></p><div style="text-align: justify;"> </div><p dir="rtl" style="text-align: justify;"><font size="3"><span style="color: rgb(0, 128, 0); font-size: small;"><strong>منتظر این نباشید که افراد کارها را کاملا درست انجام دهند سپس آن‌ها را تشویق کنید.</strong></span><span style="color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">بسیاری از رهبران منتظر می‌مانند افرادشان پروژه‌ها را به‌طور کامل درست انجام دهند، به اهدافشان دست یابند سپس آن‌ها را تحسین کنند. می‌دانید که عملکرد «کاملا درست» از مجموعه‌ی عملکرد‌های «تقریبا درست» ساخته شده است. تشویق فرایند در حال انجام، صحیح است. این یک هدف شناور است.</span></font></p><div style="text-align: justify;"> </div><p dir="rtl" style="text-align: justify;"><font size="3"><span style="color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">می‌توانید تصور کنید که کودکی را سرپا نگه دارید و به او بگویید «راه برو» و وقتی زمین خورد، بگویید «گفتم راه برو» و تنبیه‌اش کنید؟ البته که نه، شما کودک را بلند می‌کنید و او شروع به تلو تلو خوردن می‌کند. فریاد می‌زنید «آفرین، ایستادی» و او را در آغوش می‌گیرید. روز بعد تلو تلو خوران قدمی بر می‌دارد باز او را تحسین می‌کنید. به‌تدریج کودک اعتماد به‌نفس پیدا می‌کند، تا اینکه در نهایت راه خواهد رفت. این موضوع در مورد بزرگسالان نیز به‌همین شکل است. آن‌ها را ترغیب به درست انجام دادن کارها کنید و در آغاز، عملکرد تقریبا درست را تشویق کنید و کارهای غلط را مجددا هدایت کنید.</span></font></p><div style="text-align: justify;"> </div><p dir="rtl" style="text-align: justify;"><font size="3"><span style="color: rgb(0, 128, 0); font-size: small;"><strong>مسئولیت‌پذیری کارکنان از تعهد شما به نیازهایشان سرچشمه می‌گیرد.</strong></span><span style="color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">سلسه مراتب سازمانی برای تعیین اهداف مناسب است، کارکنان با نگاه کردن به راس سازمان، مسیرشان را مشخص می‌کنند. ولی پس‌از اینکه اهداف مشخص شد، هرم را باید وارونه کرد. به این طریق، مشتریان در راس سلسله مراتب سازمانی قرار می‌گیرند، پس از آن‌ها کارکنان درگیر با مشتریان قرار می‌گیرند و مدیرعامل و رئیس هیئت مدیره نیز در قاعده‌ی هرم هستند.</span></font></p><div style="text-align: justify;"> </div><p dir="rtl" style="text-align: justify;"><font size="3"><span style="color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">پس ‌از پیاده کردن این شیوه، نقش شما به‌عنوان یک مدیر از «مسؤول» بودن به «پاسخگو» بودن تغییر می‌کند. وظیفه شما کارکردن با کارکنانتان خواهد بود نه اینکه آن‌ها را به کار کردن برای خودتان وادارید. رسیدگی به نیازهای کارکنانتان آن‌ها را در قبال شغلشان مسؤول و پاسخگو خواهد ساخت. با پاسخگویی به نیازها و حمایت، در کارکنانتان مسئولیت بیافرینید تا کارها را با کیفیت بالا انجام دهند. این‌کار، مسئولیت را در جای مناسبش- نزد آنان که کار را انجام می‌دهند - قرار می‌دهد.</span></font></p><div style="text-align: justify;"> </div><p dir="rtl" style="text-align: justify;"><font size="3"><span style="color: rgb(0, 128, 0); font-size: small;"><strong>در برابر هر چیزی مقاومت کنید، تداوم می‌یابد.</strong></span><span style="color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">اگر چیزی شما را رنج می‌دهد و نمی‌توانید با آن کنار بیایید، و آن‌را در درون خود ریخته‌اید. این زخم روزی سر باز خواهد کرد، آنگاه در زمانی نامناسب و به‌شکلی نادرست احساستان را ابراز می‌کنید. از سوی دیگر، اگر با آنچه موجب آزار شماست کنار بیایید، به‌همان طریق ناپدید خواهد شد. آیا تاکنون پیش آمده که بگویید «خوشحالم که این موضوع را از ذهنم بیرون راندم؟»</span></font></p><div style="text-align: justify;"> </div><p dir="rtl" style="text-align: justify;"><font size="3"><span style="color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">هر آنچه که در برابرش مقاومت کنید، دوام می‌یابد. تا زمانیکه با احساستان کنار نیایید، گرفتارش می‌مانید.</span></font></p><div style="text-align: justify;"> </div><p dir="rtl" style="text-align: justify;"><font size="3"><span style="color: rgb(0, 128, 0); font-size: small;"><strong>سخت کار کردن هنر نیست، هوشمندانه کار کنید.</strong></span><span style="color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">همه این جمله را می‌پذیرند، ولی کمتر کسی آن را به‌کار می‌گیرد. بسیاری از افراد همچنان بر این باورند که رابطه‌ای مستقیم میان مقدار کار انجام شده و میزان موفقیت وجود دارد؛ هرچه ساعات بیشتری کار کنید، موفقیت بیشتری کسب خواهید کرد. هرچند که افراد موفق سخت‌کوش‌اند ولی آن‌ها پیش از عمل، خوب می‌اندیشند. آن‌ها هوشمندانه عمل می‌کنند نه اینکه تنها عکس‌العمل نشان دهند. اگر زمانی را به اندیشه، تعیین استراتژی و مشخص کردن اولویت‌ها اختصاص ندهید، تمام وقت خود را به سخت کار کردن سپری خواهید کرد، بدون اینکه از هوشمندانه کار کردن لذت ببرید.</span></font></p><div style="text-align: justify;"> </div><p dir="rtl" style="text-align: justify;"><font size="3"><span style="color: rgb(0, 128, 0); font-size: small;"><strong>آنگاه که یادگیری را متوقف سازید، از رشد باز خواهید ماند.</strong></span><span style="color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">امروزه یادگیری بیش از پیش اهمیت دارد. در گذشته، اگر کسی درستکار و دارای پشتکار بود، شغلش تضمین شده بود. اما امروزه، فقط مهارت‌هایی که ارائه می‌کنید امنیت شغلی شما را تامین می‌کنند. افرادی که به‌طور مداوم در حال آموختن هستند و مهارت‌هایشان را ارتقا می‌دهند، ارزش و اعتبار خود را به‌طور خاص در موسسه و به‌طور عام در بازار تجارت بالا می‌برند. از آنجایی که موسسات با تغییرات متعدد بمباران می‌شوند، عاقلانه است که یادگیری را در اولویت قرار دهید و به‌طور مستمر در جهت تطبیق با شرایط تلاش کنید.</span></font></p><div style="text-align: justify;"> </div><p dir="rtl" style="text-align: justify;"><font size="3"><span style="color: rgb(0, 128, 0); font-size: small;"><strong>مدیر با انگیز‌ه‌ی دست‌یابی به سود، مانند تنیس‌بازی است که به تابلوی امتیازات خیره شده نه توپ</strong></span><span style="color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">بهترین تعریفی که تاکنون از سود شنیده‌ام این است: سود، پاداشی است که در سایه‌ی جلب رضایت مشتریان و ایجاد محیطی پر انگیزه برای کارکنانتان، دریافت می‌کنید. مشکل اینجاست که بسیاری عقیده دارند تنها دلیل ماندن در تجارت، پول است. چشمان این افراد به‌جای توپ به تابلوی امتیازات دوخته شده است. سازمان‌های موفق، امروزه ، پایبند به اصولی سه‌گانه‌اند- درست مثل یک سه پایه- این اصول سه‌گانه شامل طرفداران شیفته، کارکنان متعهد و قدرت مالی است. هر سه اصل باید آنقدر محکم باشند تا سه پایه استحکام داشته باشد. حتی اگر بر دو تا از این پایه‌ها متمرکز شویم و دیگری را فراموش کنیم سه‌پایه سقوط خواهد کرد. اگر فقط بر روی موفقیت مالی تمرکز کنیم و کارکنان و مشتریان خود را فراموش کنیم، در نهایت، موفقیت مالی دوامی نخواهد داشت.&nbsp;&nbsp; </span></font></p> Wed, 16 May 2012 01:18:38 GMT http://www.mbaonline.blogsky.com/Comments.bs?PostID=526 Change Manager http://www.mbaonline.blogsky.com/1391/02/27/post-526/ http://www.mbaonline.blogsky.com/1391/02/05/post-525/ <p style="text-align: justify;"><font size="3">1- تمرکز بر روی خودتان<br /><br />در این نوع تبلیغات خود محور ، بخش اعظمی از آگهی در مورد خودتان است و نه مشتری.<br /><br />عنوان آگهی از شما می گوید و متن آن نیز به افتخارات شما می بالد. چنین تبلیغاتی به فروش خوب دست نخواهد یافت ، زیرا مشتری می خواهد ببیند آگهی چه نفعی برای خودش دارد.<br />شرکت بستنی سازی بقوسیان با افتخار موفق به دریافت لوح زرین شد!<br />برای مشتری به هیج وجه مهم نیست شرکت سازنده ، چه افتخاراتی را کسب کرده است، بلکه محصول یعنی بستنی و مزایای آن برایش مهم است.</font></p><font size="3"><br /> ۲-گم شدن در شلوغی<br /> <br /> عناوین رایج و کلیشه ای در تبلیغات باعث بی توجهی خواننده به آن می شود. شما باید بتوانید توجه خواننده را جلب کنید تا او بقیه آگهی را بخواند. خواننده با رسیدن به عنوان تکراری بسادگی از آن خواهد گذشت. از عباراتی مانند : یک فرصت استثنایی ، زود دیر می شود و … استفاده نکنید. سعی کنید ادعای شما خاص و بی همتا باشد.<br /> ۳- عدم استفاده از مدلهای آگهی امتحان شده<br /> <br /> بعضی از سازندگان تبلیغ بدون هیچ آگاهی از اصول تبلیغات ، بر روی کاغذی سفید ( یا صفحه سفید مانیتور) شروع به ساختن آگهی می کنند. اینکار در غالب موارد به شکست خواهد انجامید. اینکار درست مانند آن است که بدون استفاده از تجربه دیگران شروع به ساختن خانه کنیم و خانه های مشابه را بررسی نکنیم. در انتهای کار به مشکلات زیادی برمیخوریم ، مثلا یادمان رفته برای آشپزخانه هواکش درنظر بگیریم.<br /> ۴- فروش قبل از موقع<br /> <br /> اگر مشتریان با نام تجاری شما و محصولاتتان آشنا نیستند. در ابتدای آگهی بسراغ فروش نروید ، بلکه ابتدا اطلاعات کافی در اختیار خواننده قرار دهید و در او تمایل به خرید را ایجاد کنید و سپس از قیمت و پیشنهاد فروش صحبت کنید.<br /> ۵- ایجاد شک و تردید<br /> <br /> در آگهی مطالبی را عنوان نکنید که باعث شک و تردید خواننده شود. بسیاری از فروشندگان نرم افزار ادعا می کنند دارای بزرگترین آرشیو نرم افزار در ایران هستند. اگر از صفت ترین استفاده می کنید ، برای این ادعا دلیل بیاورید. از تصاویر و مدارک استفاده کنید.<br /> ۶-دعوت به تعلل<br /> <br /> یک آگهی موفق باید شما را وادار به خرید فوری بکند. شما می توانید به سه روش حس فوریت را در مشتری ایجاد کنید.<br /> <br /> ۱- عرضه کالا را محدود سازید.<br /> <br /> ۲- تعداد را محدود کنید.<br /> <br /> ۳- زمان خرید را محدود سازید.<br /> ۷-ساخت آگهی برای متخصصان<br /> <br /> از ساخت آگهی برای متخصصان بپرهیزید. از ادبیاتی استفاده نکنید که برای فهم آن ، نیاز به مدرک دانشگاهی باشد.جملات کوتاه و واضح استفاده کنید. متن باید به آسانی قابل خواندن باشد.<br /> <br /> </font> Tue, 24 Apr 2012 18:31:35 GMT http://www.mbaonline.blogsky.com/Comments.bs?PostID=525 Change Manager http://www.mbaonline.blogsky.com/1391/02/05/post-525/ http://www.mbaonline.blogsky.com/1391/01/31/post-524/ <br /><div style="text-align: justify;"><font size="3"><br />واقعیت این است که شرکت‌های ایرانی، به‌سختی مشتری جذب می‌کنند؛ اما مشتریان خود را به‌راحتی از دست می‌دهند!<br /><br /><br />از این‌رو، با توجه به نقش CRM در حفظ و افزایش رضایت‌مندی و وفاداری مشتریان، خدمات زیر را در جهت راه اندازی کلوپ مشتریان برای شرکت‌های تولیدی و یا خدماتی ارائه می‌نماید فواید باشگاه مشتری با راه‌اندازی یک باشگاه (کلوپ) مشتری و ارائه خدمات خاص به اعضای این باشگاه رضایت‌مندی مشتریان‌تان افزایش می‌یابد؛ مشتریان راضی به مشتریان وفادارتبدیل می‌شوند؛ ضربه‌پذیری شما در مقابل رقبا و همچنین نوسانات بازار کمتر می‌شود؛<br />فاصله بین مراجعات یک مشتری کاهش می‌یابد؛ مشتریان گذری به مشتریان دائم تبدیل می‌شوند؛ مشتریان‌تان به صورت خودجوش به تبلیغ واحد صنفی شما می‌پردازند؛در نهایت: سود خالص کسب و کارتان افزایش می‌یابد.<br />شرح خدمات:<br />کارشناسان شرکت&nbsp; خدمات زیر را در جهت راه‌اندازی باشگاه مشتریان واحد صنفی شما ارائه می‌کنند:<br />ثبت نام از مشتریان و اختصاص کد اشتراک به آن‌ها؛<br />وارد کردن اطلاعات اعضا در نرم‌افزاری که متناسب با نیازهای این پروژه تولید شده؛<br />جمع‌آوری اطلاعات موجود از مشتریان قدیمی و به‌روز رسانی این اطلاعات؛<br />طراحی و راه‌اندازی سیستم امتیازگیری به ازای خرید (S&amp;P) ؛<br />راه‌اندازی خبرنامه‌ی اینترنتی و مدیریت ارسال آن؛اطلاع‌رسانی در زمینه‌ی معرفی خدمات جدید به مشتریان فعلی و قدیمی از طریق ایمیل، فکس و پیام کوتاه؛تحت نظر گرفتن (مانیتورینگ) مراجعات اعضای کلوپ و ارتباط با کسانی که مدتی است مراجعه نکرده‌اند؛انجام اقدامات خاص در مناسبت‌های مخصوص اعضا (تولد، سالگرد ازدواج، سالگرد تاسیس شرکت، ...)؛برگزاری برنامه‌های تفریحی با حضور اعضای باشگاه؛طراحی سیستم رتبه‌بندی مشتریان و در نظر گرفتن امتیازات خاص برای مشتریان خاص؛<br />به همراه خدمات دیگری که متناسب با سطح فرهنگی و اقتصادی مشتریان شما، طراحی و اجرا خواهد شد.</font></div><p style="text-align: justify;"> </p> Thu, 19 Apr 2012 14:54:17 GMT http://www.mbaonline.blogsky.com/Comments.bs?PostID=524 Change Manager http://www.mbaonline.blogsky.com/1391/01/31/post-524/ http://www.mbaonline.blogsky.com/1391/01/29/post-523/ <div style="text-align: justify;"><font size="3"><span style="color: rgb(255, 0, 0);">نویسنده : مهسا سلطانی نشان</span><br />بازاریابی سبز یک فرصت طلایی&nbsp; است. بازاریابی سبز یا محیطی، شامل تمام فعالیتهایی است که برای ایجاد و تسهیل مبادلات به منظور ارضای نیازها و خواسته‌های بشری طراحی می‌شود به طوری که این ارضا نیازها و خواسته‌ها با حداقل اثرات مضر و مخرب روی محیط زیست باشند .<br /><br />برای موفقیت در امر بازاریابی سبز باید به مشتریان نشان دهید که از اقدامات تجاری سبز پیروی می کنید و در تمامی سطوح سبز بودن را حفظ می کنید. بازاریابی سبز فقط یک جمله جذاب نیست. استراتژی بازاریابی است که می تواند به شما کمک کند تا مشتریان بیشتری بدست آورید و پول بیشتری کسب کنید. ولی فقط در صورتیکه کارتان را درست انجام دهید. برای اینکه بازاریابی سبز موثری داشته باشید، شما باید سه کار انجام دهید. دست و دلباز باشید، مشتریانتان را آموزش دهید و به آنها فرصت دهید تا مشارکت کنند.<br />دست و دلباز بودن یعنی اینکه اولا شما باید دقیقا آنچیزی را انجام دهید که ادعایش را می کنید و دوم اینکه سایر سیاست های تجاری شما نیز باید مطابق با همین ادعا دوستار محیط زیست باشد. هر دو این شرایط باید وجود داشته باشد تا بتوانید اعتبار محیطی خود را بدست آورید که به شما امکان می دهد تا در گروه بازاریابی سبز موفق عمل کنید.<br />آموزش مشتریان این نیست که بگذارید مردم بفهمند که شما برای حفاظت از محیط زیست چه می کنید، بلکه این است که به آنها اجازه دهید تا بدانند چرا چنین چیزی، مساله است. در غیر اینصورت برای قسمت مهمی از بازار هدف شما این سوال پیش می آید که خب که چی؟&nbsp; و در نتیجه تلاش های شما در بازاریابی سبز به هیچ کجا نمی رسد.<br />به مشتریانتان این فرصت را بدهید تا در شخصی کردن مزایای اقدامات دوستانه با محیط زیست با شما مشارکت داشته باشند. حداقل اجازه دهید تا در اقدامات محیطی مثبت شرکت داشته باشند.<br /></font></div><p style="text-align: justify;"> </p> Tue, 17 Apr 2012 12:19:47 GMT http://www.mbaonline.blogsky.com/Comments.bs?PostID=523 Change Manager http://www.mbaonline.blogsky.com/1391/01/29/post-523/ http://www.mbaonline.blogsky.com/1391/01/26/post-521/ <div style="text-align: justify;"><font size="3"><span style="color: rgb(255, 0, 0);">www.crmroom.com</span><br /><br />شرکت ها تلاش بیشتری برای نگه دار ی مشتریان انجام میدهند.هزینه بدست اوردن یک مشتری جدید بسیار بیشتر از نگه داری مشتریان موجود می باشد.<br /><br />مشتریان وفادار کمتر نسبت به تغییر قیمت ها حساسیت نشان می دهند و بیشتر تمایل دارند تا در باره سازمان با دوستان و اطرافیان خود با دید مثبت صحبت کنند وفاداری مشتریان باعث افزایش سهم بازار می شود و افزایش سهم بازار باعث می شود که نرخ بازگشت سرمایه افزایش پیدا کند.وفاداری به سه نوع نگرشی،رفتاری،متمایز تقسیم می شود.</font></div><p style="text-align: justify;"> </p><div style="text-align: justify;"><font size="3">در وفاداری رفتاری به خرید دوباره در یک دوره زمانی اشاره می کند.وفاداری نگرشی به تعهد و قصد خرید دوباره و ارجحیت مشتری می پردازدو نسبت به وفاداری رفتاری محکم تر و با ثبات تر می باشد.این وفاداری باید باعث افزایش وفاداری رفتاری شود.ووفاداری متمایز به یک شرکت یا برند اشاره دارد&nbsp; وقتی که خریدار را از برند رقباجدا می کند.برای اینکه سازمان ها وفاداری مشتریان را کسب کنند باید بر روابط عمیق تر،با معنی تر ،رفتارهای سود مند و اشکار با مشتریان اعطای پاداش به مشتریان ،خلق ارزش پایه ،روابط ترجیحی،دادن اطلاعات حقیقی به مشتریان&nbsp; تمرکز کنند.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; وفاداری یکی از مهمترین استراتژی های بازاریابی می باشد.وفاداری دلیلهای کمتری برای مشغول شدن&nbsp; مشتریان به تحقیق اطلاعات گسترده در میان انتخاب های مختلف ایجادمی کند.همچنین مشخص کردند که تصمیم خرید بر اساس وفاداری ممکن است ساده ترو حتی به صورت عادت در بیاید و این ممکن نتیجه رضایت مندی از برند موجود باشد.یک دلیلی که مشتریان سودمند هستند برای سازمان،این هست که هزینه های بازاریابی سازمان را کاهش می دهد.به علاوه و فاداری میتواند از طریق استراتژی های گسترش و نفوذ بازار گسترده شودو مشتریان وفادار یک دارایی برای برند می باشند.در حالی که بیشتر تحقیقات وفاداری بر فراوانی خرید های مصرفی تمرکز کردند، ولی مفاهیم وفاداری در برای اجناس صنعتی و خدمات و خرده فروشان نیز مهم میباشد.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; در این مقاله ما به برسی چند عامل که بر وفاداری برند تاثیر می گذارند می پردازیم و سپس اندازه گیری و فاداری را بررسی می کنیم. بعضی از مطالعات موجود در وفاداری برند به طور خاصی بر نقش کیفیت ادراک شده ،خوشنامی برند و مخصوصا رضایت مندی تمرکز کرده اندو این حقیقت که تجربه و دانش مشتریان مجموعه رفتارهای بعدی انها راهنمایی می کند.نتایج بدست امده نقش کلیدی اعتماد برند را به عنوان یک متغیر که تعهد ،مخصوصا&nbsp; در شرایط با درگیری بالا که اثرش قوی تر می باشد،در مقایسه با رضایت مندی همه جانبه نشان می دهدحقیقتی که وجود دارد این است که ارتباط اعتماد با طبیعت رضایت مندی و وفاداری وجود دارد،مخصوصا در رابطه با روابط مشتری_برند این رابطه مشاهده شده است.توسعه و نگه داری وفاداری برند در قلب برنامه بازاریابی جا گرفته است،مخصوصا دربازارهای با رقابت بالا با افزایش غیر قابل پیش بینی&nbsp; اینده و کاهش تمایز محصولات،علاقه مندی شرکت ها برای اتخاذ این دیدگاه از انجا ناشی می شود که ارزشی که وفاداری برند برای شرکت تولید می کند ،سودمندی های بسیاری برای شرکت به دنبال خواهد داشت که شرکت را در مقابل رقبا مصون نگه می دارد.بیشتر تحقیقات این مطالعات را از بعد روان شناسانه دنبال می کنند که این به مراحل شناختی که گسترش نگرش برند را توسعه م یدهد مربوط می شود.این دیدگاه بر روابط میان کیفیت دراک شده ،رضایت و وفاداری متمرکز شده است.<br />وفاداری به طور گسترده ای به عنوان یکی از راه هایی که مشتریان رضایت خودشان را بیان می کنند، بررسی می شود. مشتریان رضایت خودشان را از عملکرد محصول یا خدمت دریافت&nbsp; شده&nbsp; بیان می کنند.بنابر این این موضوع مربوط به دهه های اخیر نمی باشد و رضایت مندی یکی از ساختار های کلیدی جهانی در پیش بینی رفتار مصرف کنندگان می باشد.مطالعات بسیار زیادی موجود می باشد که رابطه میان این متغیر و وفاداری را بررسی کرده اند،که اخرین ان دیدگاهی می باشد در رابطه با قصد خرید دوباره،یا یک ضمانت نامه روان شناسانه یا احساسی یا تعهدبه برند.مطالعات فقط به بررسی ظرفیت و توان&nbsp; این رابطه نمی پردازند بلکه علاوه بر ان به عوامل تعدیل کننده ای مانند پیچیدگی مقدار جزئیات&nbsp; را هم بررسی می کنند.همچنین کیفیت ادراک شده به عنوان یک عامل انگیزشی رضایت مندی وشهرت برند به عنوان یک عامل تعدیل کننده میان رضایت مندی و وفاداری شناخته شده است.&nbsp; <br />رضایت مندیبرخلاف مشاهدات تجربی که رابطه ای میان اعتماد برند و وفاداری و رضایت مندی را نشان می دهند محققان دوست دارند رابطه رضایت مندی و وفاداری را بدون در نظر گرفتن اعتماد بررسی کنند .ولی در رابطه با اعتماد به برند به طرح سه سوال می رسیم ،که در زیر&nbsp; اورده شده است :-اولین سوال به درک اعتماد برند و اندازه گیری ان مربوط می شود. برای جواب داد ن به این سوال ما درک اعتماد برند را به عنوان&nbsp;&nbsp; احساس امنیتی که یک برند دربرخورد با یک مشتری به او القا می کند،تعریف می کنیم.مطالعات گذشته درباره اعتماد برند دو بعد متمایز را بررسی کردند ولی مطالعات تجربی نشان دادند که در این مفهوم وابستگی&nbsp; مشتری به اعتماد برند فقط در برگیرنده یک بعد&nbsp; می باشد.&nbsp; -دومین سوال به درک اعتماد مشتری در مقابل تعهد مشتری می پردازد.که نتایج نشان می دهند که اعتماد برند یک تاثیر مهم بر ان دارد،که بر تحمل مشتری در مقابل افزایش قیمت هامی افزاید.وهمچنین درگیری مشتری به عنوان یک عامل تعدیل کننده میان اعتماد به برند وتعهد مشتری می باشد.-و بالاخره رضایت به عنوان یک عامل مقدم بر اعتماد به برند عمل می کند و این یک عامل تعدیل کننده میان درگیری مشتری و اعتماد برند_رضایت مندی عمل می کند.همچنین نتایج نشان دادند که رضایت مندی و اعتماد برند نقش های متفاوتی را در ایجاد تهعد مشتری در رویارویی موقعیت ها و در گیری بالا ایجاد می کند.از دیدگاه مدیریتی این نتایج ، به این معنی است که وفاداری مشتری&nbsp; یک رقابت اساسی و یک بهره اقتصادی به وجود می اورد.مانند تحمل قیمت ها .شرکت ها نباید فقط بر اساس شخصیت درونی سازمان خودشان مدیریت کنند بلکه باید به نگرش های ارمانی مشتریان نیز بپردازند.بقیه ویژگی های برند به درک مشتری از چگونگی علاقه مندی به مجصول و اسایش مشتری در زمان استفاده از محصول ،وابسته میباشد.این درک به احساس امنیت مشتری و بنابرابن به اعتماد به برند برا ی خوشنودی و وفاداری اینده به برند&nbsp; حتی در شرایطی با در گیر بالا و شرایطی که قبلا ازان&nbsp; محصول برند استفاده نکرده است ،منجر می شود.در نهایت این حقیقت وجود دارد که در شرایط با در گیری بالا اعتماد برند تاثیر قوی تری بر تعهد مشتری نسبت به رضایت مندی دارد ،که در نتیجه ان وفاداری بیشتری نیز به ان برند ایجاد می شود.اگر یک مدیر بخواهد یک رابطه بلند مدت با مشتریانش ایجاد کند ، به برنامه هایی برای ایجاد رضایت مندی کامل مشتری نیازدارد که باید به فعالیت هایی که به ساختتن اعتماد برند منجر شود،&nbsp;&nbsp; تمرکز کند.به این منظور ارتباطات صادقانه و دادن اطلاعات درباره برند ،بوجود اوردن ارزش مورد نیاز مشتری ،افزایش اعتبار برند و رفتارهای غیر سود جویانه از طرف شرکت برند باعث افزایش اعتماد و وفاداری مشتریان به برند می شود.&nbsp; درک روابط عمومیچه عامل هایی بر وفاداری مشتریان&nbsp; تاثیر می گذارد درک مشتری از روابط عمومی یکی از این عوامل می باشد.با توجه به اینکه محیط در حال تغییر می باشدرابطه میان روابط عمومی و&nbsp; وفاداری نیاز به کار بیشتری دارد. محیط متغییر امرزه تاثیر روابط عمومی را برجسته تر از عوامل سنتی کرده است. تاثیر روابط عمومی بر وفاداری قطعی است به طور ایده ال سازمان ها از طریق روابط عمومی نوع دوستی و مفاهیم غیر انتفاعی را نشان می دهند و همین طور به طرح مسائل واقعی برای سودمندی مشتری&nbsp; می پردازند و موجب اعتماد برند می شوند . اما نشان داده شده است که تاثیر روابط عمومی بر وفاداری مشتریان توسط تصویر برند متفاوت می باشد. بنابراین وقتی مشتری تصویرو وجهه برند سازمان را مورد علاقه خود می بیند،تاثیر روابط عمومی می تواند مثبت باشد. ولی اگر مشتری وجهه برند را مورد علاقه خود نببند،تاثیر روابط عمومی بر وفاداری اندک می باشد وسازمان باید بر استراتژی های ارتقای تصویر برند تمرکز کند تا اعتماد کامل را از مشتری کسب کند.که برای حصول این امر میتوانیم از استراتژی های استحکام و احیا استفاده کنیم.روابط عمومی باعث افزایش وفاداری می شود ولی نمی تواند&nbsp; چیزی که وجود ندارد را به نمایش بگذارد.نتایج نشان میدهد که درک مشتری از روابط عمومی مقدم بر وفاداری مشتری می باشد،و این یک تاثیر محکم و قوی&nbsp; می باشد.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <br />&nbsp;ریسک مغایرت در بازارهای با رقابت بالا ، با افزایش غیر قابل پیش گویی و و کاهش تمایز محصولات ، وفاداری برند یک عنصر اصلی استراتژیک و تاکتیکی می باشد.وفاداری برند سودمندی هایی مانند مانع درونی محکمی برای ورود رقبا ایجاد میکند ،توانایی بیشتری برای پاسخگویی به تهدیدات رقبا، فروش بیشتر و بازده وسود سهام بیشتر و حساسیت کمتر مشتریان به کوشش های بازاریابی رقبا&nbsp; دار ا می باشد.بنابراین منابع وفاداری و مراحل ان که ایجاد شده یک ارتباط اصلی با ادبیات بازاریابی دارد. <br />&nbsp;تعداد زیادی از مطالعه کنندگان بر روی رضایت مشتریان ،همچنین در ک قصد خرید دوباره یا تعهد های درونی یا روان شناسی&nbsp;&nbsp; به عنوان عاملی برای تعین وفاداری تمرکز کردند.بقیه مطالعات که اخیرا انجام شده&nbsp; براعتماد برند به عنوا ن یک عامل درونی وفاداری برند تمرکز کرده اند.در تئوری اعتماد_تعهد بازاریابی رابطه مند ،اعتماد یک متغییر کلیدی در توسعه رابطه دراز مدت می باشد.یک عامل دیگری که وابسته به اعتماد می باشد،ریسک مغایرت مشتری می باشد.نویسندگان بازاریابی رابطه مند پیشنهادداده اند که وفادار شدن به یک&nbsp; برند یکی از مهم ترین استراتژی های مشتریان&nbsp; می باشد که ریسک درک شده کاهش می دهد.ریسک یکی از عوامل مقدم بر تعهد برند می باشد که ارتباط علی مثبتی میان ریسک برند و وفاداری مشتری ایجاد می کند.مشخص شده است که مشتریان با درجه ریسک بالاتر تمایل بیشتری به وفاداری دارند،که این ارتباط به هر جهت توسط اعتماد برند و اثربخشی برند تعدیل میشودبه دلیل رقابت شدید در بسیاری از بازارها، مشتریان با پیشنهاد های بسیار زیاد مشابهی برای انتخاب کردن، اشباع می شوند و همچنین توسط پیام های بازاریابی که با همدیگر مغایرت دارند ،احاطه شده اند.به همین دلیل مشتریان انگیزه برای کاهش ریسک درک شده پیدا می کنند و به دنبال علامت هایی برای اینکه تصمیم خریدشان اسانتر شود می گردند.یکی از این علائم برند می باشدبرای انالیزکردن انگیزه مشتری برای پرداختن به روابط با بازارها و برند،چندین مطالعه تجربی انجام شد که نشان داد مشتریان از طریق وفاداری برند به عنوان استراتژی های کاهش ریسک برای محصولات و خدمات خاص بهره می برند.بر اساس این چارچوب نقش اثر برند و اعتماد برند را بر توسعه نگرش و وفاداری خرید بررسی می کنیم.بررسی ها شامل سه نتیجه&nbsp; می باشد:&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 1-نتایج نشان داد که یک&nbsp; رابطه قوی و مثبت میان اثرات واعتماد برند و دو فرم از وفاداری(نگرشی و خرید)وجود دارد.چادهوری وهولبوروک(2001)نشان دادند که اعتماد برند و اثر برند دو ساختار جداگانه هستند که برای اثر گذاری بر دو نوع مختلف وفاداری به خرید و وفاداری نگرشی به عنوان دو نوع وفاداری با هم ترکیب شده اند.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <br />2-ما بر تمایز میان اعتماد برند و اثر برند متمرکز میشویم ، ریسک مغایرت منحصر بفرد را به عنوان مهم ترین مقدمه اعتماد برند و اثر بخشی برند&nbsp;&nbsp; شناسایی می کنیم.این یافته ها برای مباحث تئوریک و عملی به خوبی استفاده می شود.بنابراین بازاریابان می توانند وفاداری برند را از طریق هدف قرار دادن بیشتر ریسک مغایرت مشتریان را افزایش دهند .&nbsp;&nbsp; <br />3-فرضیه ها و اصول ما به طور تجربی نشان داد که احتمال مغایرت همچنین به اعتماد برند و اثربخشی ببرند وابسته می باشد.از انجایی که مسیر وفاداری نگرشی_احتمال مغایرت&nbsp; به طور کامل در میان اثربخشی برند و اعتماد برند قرار دارد ولی مسیر وفاداری احتمال مغایرت _خریدار فقط در قسمتی توسط اعتماد و اثر بخشی برند قرار دارد ،بنابراین اعتماد برند و اثربخشی برند در زمینه احتمال مغایرت تفسیر های بهتری را بیان می کنند.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <br />&nbsp;تاثیرتصویرکشورتولید کننده عوامل اثرگذار برندتصویر کشوری که مشتریان درک می کنند یکی از عواملی می باشد که در ساختن تصمیم خرید به خصوص در خرید مشتریان محصولات با دوام مانند محصولات الکترونیکی خانگی نقش عمده ای دارد. تصویر کشور مبدا بر ارزش این مشتریان تاثیر می گذارد.نتایج مطالعات دو چیز را نشان می دهد :اول:تصویر کشور مبدا تاثیر مهمی بر دامنه ارزش برند و ارزش برند دارد.دوم:محدوده ارزش برند که ان را شاخص برند می نامند. وفاداری برند و مشارکت برند تاثیر مهمی بر شکل گیری ارزش برند محصولات الکترونیکی دارند.برای مطمئن شدن وفاداری مشتریان ،تولید کنندگان و خرده فروشان به ساختن روابط بلند مدت با مشتریان نیاز دارند. پیشنهاد تولید محصولات با کیفیت بالا و فراهم کردن خدمات پس از فروش شامل رساندن محصول ،نصب کردن و تعمیرو...نیز می تواند وفاداری مشتریان را افزایش دهد.&nbsp; درگیرییکی دیگر از عواملی که باعث وفاداری می شود درگیری می باشد که باعث تعهد و وفاداری به مشتری می شود.نتایج تحقیقات نشان داده است که مشتریان با درگیری پایین وفاداری کمتری را نشان می دهند و به دنبال تنوع می باشند.ولی مشتریان با درگیری بالا تعهد بیشتری را نشان میدهند و در نتیجه وفاداری بیشتری هم به برند دارند .&nbsp; ساختن وفاداری برند:سه پیشنهاد برای خلق وفاداری برند که توسط ادمادسن (1994) ارایه شده است:_برای استفاده از برند خود دلیل خوبی ارایه دهید. از طریق شریک کردن برند خود را با انگیزه خوب که محصول را از محصولات رقبا مجزا کند .- مشتری خود را بشناسید .از او برای ارایه برند اجازه بگیرید. از طریق شناخت مشتریان ،شرکت ها می توانند به انها دسترسی داشته باشند و در مواقع ارتقا محصول ویا دادن پیشنهاد خاصی به مشتریان با انها تماس بگیرند .-محصولات خود را با اطلاعات ب فروشید ،ونه با فریب کاری.همچنین با توجه به انواع سطوح وفاداری برند که شامل: راحت طلب ،اسیر، راضی و متعهد می باشد ، مشتریان می توانند وفاداری خود را در یکی از این سطوح تعین کنند ،بنابراین با توجه به هرکدام از این سطوح باید یک استراتژی ایجاد وفاداری پرداخت.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; بازاریابی وفاداری برندده اصل اساسی برای ساختن رشد پایدار&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; و سودمند برای وفاداری&nbsp; برند ها و&nbsp; شرکت های انها که توسط لایت(1994)&nbsp; ارایه شده است:<br />1پایه بازاریابی وفاداری برند چهار عنصر می باشد که هر برنامه بازاریابی&nbsp; برای خلق وفاداری برندباید شامل انها باشد:این عنصر ها شامل : شناسایی ، جذب ، حفظ کردن&nbsp; و افزایش وفاداری برند.2<br />-برند&nbsp; نباید دوره زندگی داشته باشد. اگرچه محصولات دوره زندگی دارند ولی برند نباید دوره زندگی داشته باشد.&nbsp; <br />3-در وفاداری برند رهبری را در دست بگیرید. یک شرکت می تواند از طریق وفاداری برند رهبری محصول را د ردست بگیرد.4<br />-در هر بازاری که برای رقابت انتخاب می کنید رهبر باشید.وقتی یک شرکت تصمیم برای ورود به یک بازار میگیرد باید با تمام قوای خود وارد شود.&nbsp; 5<br />-از رهبر شدن دیگران جلوگیری کنید و برای&nbsp; رسیدن به این هدف یک شرکت باید از بازاریابی در تمام زمان ها هدایت کند.<br />6-پیشگام باشید.<br />7_ارزش های مشتریان خود را بشناسید.شرکت ها باید ارزش های مورد انتظار مشتریان موجود خود را بشناسند .8<br />-از وفاداری مشتریان نگه داری کنید.با دانستن اطلاعات بیشتر در رابطه با مشتریان شرکت ها شانس بیشتری برای نگه دار ی مشتریان خواهند داشت.9<br />-براساس کیفیت ب فروشید نه براساس قیمت.10<br />-خط مشی برند باید همان خط مشی بازاریابی باشد&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; برنامه های وفاداری و احساس تعهد تحقیقات بیان کردند تاثیر مشارکت مشتریان را در برنامه های وفاداری حمایت سازمان&nbsp; بر وفاداری مشتریان.تحقیقات نشان دادند که مشتریانی که در&nbsp; تعاملات اجتماعی با دیگر مشتریان دارند بوسیله مشارکت در اجتماعات برند ،اغلب وفاداری شدیدتری را نسبت به حمایت از برند نشان می دهندنسبت به برنامه های وفاداری غیر گروهی .برای پی بردن به این موضوع باید سولات زیر را دنبال کنیم:-ایا درک انها از احساس تعهد می تواند بر وفاداری اعضا نسبت به حمایت از سازمان تاثیر بگذارد؟&nbsp; -برنامه های بازاریابی می تواند بر اساس احساس تعهدی که اعضا احساس می کنندتمایز قائل شود. مشتریان وفاداری بیشتری نسبت به برنامه های گروهی دارند&nbsp; تا برنامه های مالی.-برنامه های گروهی که ارتباطات احساسی قوی تری&nbsp;&nbsp; ایجاد می کنند ،وفداران به انها حساسیت کمتری نسبت به رقبا نشان می دهند.&nbsp; مطالعات نشان می دهد کسانی که دربرنامه های وفاداری گروهی شرکت می کنند ،وفاداری بیشتری در حمایت از سازمان دارند.بنابراین برنامه های وفاداری سازمان به عنوان ابزاری برای توسعه&nbsp; وفاداری سازمان ها بکار می رود.با عضویت در اوردن مشتریان در برنامه های وفاداری&nbsp; ،انها از مزایایی مانند تخفیف های پولی وهمچنین سود های غیر مالی مانند توانایی پیوستن به کلوپ های مشتریان ،دریافت اخبار سازمان و ...بهره ببرندو محققان نشان دادند که شرکت مشتریان در برنامه ها ی وفادار ی به انگیزش های مالی وابسته نمی باشدو از سود های غیر قابل لمس لذت میبرند مانند بهبود وضعیت و خود شایستگی البته این روش برا ی همه&nbsp; سازمان ها&nbsp; مناسب نمی باشد.بنابراین بسیاری از سازمان ها مخصوصا انهایی که&nbsp; محصولاتی با در گیری پایین و خدمات ی ارائه می دهند که استفاده از انها به صورت عادت در امده است،ممکن است استفاده از این برنامه مناسب نباشد.&nbsp; نتایج نشان دادند که 70 درصد مشتریان وفادار سازمان در برنامه های وفاداری سازمان ها شرکت داشتند.ایابرنامه ها ی وفاداری همان وفاداری مشتریان می باشد؟ایا عضویت برنامه های وفاداری وفاداری مشتریان را افزایش می دهد؟جواب به این پرسش ها وابسته به اثر بخشی برنامه های وفاداری می باشد.بعضی از محققان رابطه مثبتی میان برنامه های فاداری و وفاداری مشتریان پیدا کردند و بعضی معتقدند این رابطه ترکیبی می باشد.محققان معتقدند برای اثربخش تر کردن برنامه های وفاداری&nbsp; میتووان ازعوامل زیر کمک گرفت:زمان اعطا،راحتی استفاده از برنامه ،فراهم کردن داده ها ی مفید،اعطای جایزه ،سازگاری برنامه های پاداشی با برند و توانایی اعضا برای در یافت ارزش .باعث افزایش سهم بازار می شود و افزایش سهم بازار باعث می شود که نرخ بازگشت سرمایه افزایش پیدا کند.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; نتیجه وفاداری بالاتر مشتریان،باعث افزایش&nbsp; سهم&nbsp; بازار و توانایی بالاتر شرکت برا ی افزایش قیمت ها در مقابل رقبا ،کاهش هزینه های بازاریابی&nbsp; و به طور موثری سطوح دادو ستد را افزایش می دهد.به علاوه وفاداری تبلیغات شفاهی را افزایش می دهد و با استراتژی های رقبا مقابله می کند و سود های بالاتری را بدست می اورد.وفاداری عاملی است که اکثر سازما ها از ان به عنوان یک شاخص موفقیت می نگرند .</font></div><p style="text-align: justify;"> </p> Sat, 14 Apr 2012 00:53:18 GMT http://www.mbaonline.blogsky.com/Comments.bs?PostID=521 Change Manager http://www.mbaonline.blogsky.com/1391/01/26/post-521/ http://www.mbaonline.blogsky.com/1391/01/22/post-520/ <div style="text-align: justify;"><span style="color: rgb(255, 0, 0);">برگرفته از کتاب جوهره مدیریت - نویسنده: کنت بلانچارد - ترجمه: بابک واحدی - انتشارات سپید</span><br /><br /><font size="3">در دوران مدرسه، مربی فوتبالی داشتیم که علاقه‌ی زیادی به جملات انرژی‌زا داشت. ضرب‌المثل‌هایی چون «پیروزمند هرگز متوقف نمی‌شود» ویا «اگر سرسختانه به راهتان ادامه دهید سختی ادامه نمی‌یابد» دیوارهای رختکن ما را پوشانده بود در‌نتیجه هنگامیکه تدریس و نوشتن در زمینه‌ی مدیریت و رهبری را آغاز کردم از این جملات بهره گرفتم تا به افراد در به‌یادسپاری مطالب کلیدی کمک کنم.</font></div><p style="text-align: justify;"> </p><p dir="rtl" style="text-align: justify;"><font size="3"><span style="color: rgb(0, 128, 0); font-size: small;"><strong>کسانی‌که نتایج خوب می‌گیرند، درباره‌ خود احساس خوبی خواهند داشت.</strong></span><span style="color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">کسانی که احساس خوبی نسبت به خود داشته باشند، نتایج خوبی خواهند گرفت. امروزه، همه‌ی آنچه شرکت ما انجام می‌دهد، کمک به افراد در جهت دستیابی به نتایج خوب است. آنگاه که افراد نتایج خوبی به‌دست می‌آورند، در مورد خود احساس خوبی پیدا می‌کنند، زیرا می‌دانند که کار فوق‌العاده‌ای انجام داده‌اند و چیزی برای ارائه کردن دارند. یک مدیر تاثیرگذار برای اینکه بتواند به کارکنانش در جهت ایجاد نتایج خوب کمک کند باید این دو مورد را در اولویت قرار دهد:</span></font></p><div style="text-align: justify;"> </div><p dir="rtl" style="text-align: justify;"><font size="3"><span style="color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;"><span style="font-family: Calibri;">1-</span>&nbsp;&nbsp;&nbsp; حصول اطمینان از این که افراد نسبت به اهدافشان آگاهی دارند.</span><span style="color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;"><span style="font-family: Calibri;">2-</span>&nbsp;&nbsp;&nbsp; انجام هر کار ممکن برای حمایت، تشویق و هدایت آن‌ها در جهت دستیابی به آن اهداف.</span></font></p><div style="text-align: justify;"> </div><p dir="rtl" style="text-align: justify;"><font size="3"><span style="color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">نقش شما به‌عنوان یک مدیر بسیار بیش‌از آنچه تصور می‌کنید اهمیت دارد. شما قدرت این را دارید که به افراد برای برنده شدن کمک کنید.</span></font></p><div style="text-align: justify;"> </div><p dir="rtl" style="text-align: justify;"><font size="3"><span style="color: rgb(0, 128, 0); font-size: small;"><strong>در مدیریت انسان‌ها، آسان‌گیری راحت‌تر از سخت‌گیری‌‌ست.</strong></span><span style="color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">اگر از عملکرد مثبت کارکنانتان اطمینان ندارید، بهتر است که نظارت و هدایت خود را بیشتر کنید. زیرا اگر دریابید که کارکنانتان از آنچه می‌پنداشتید بهتر عمل می‌کنند، و بر آن‌ها آسان‌تر بگیرید، دوستتان خواهند داشت. همچنین کمک خواهند کرد تا از اعتماد روزافزونتان در جهت بهبود کیفیت کاری آن‌ها بهره گیرید. از طرف دیگر، اگر در ابتدا نظارت کمی بر کارکنانتان داشته باشید و بعدها دریابید که مهارت‌هایشان به خوبی آنچه تصور می‌کردید نیست، در وضعیت دشواری قرار می‌گیرید. حتی زمانیکه تصحیح یا راهنمایی شما در کارهایشان مناسب باشد، تصور آن‌ها این خواهد بود که شما در جهت انتقاد بیش‌از حد و یا حتی آزار دادن آن‌ها تلاش می‌کنید. در نهایت نگاه آن‌ها این خواهد بود که چیزی را متفاوت انجام نمی‌دهند، پس چرا باید روش خود را تغییر دهند. در این‌جاست که نارضایتی فزونی خواهد یافت.</span></font></p><div style="text-align: justify;"> </div><p dir="rtl" style="text-align: justify;"><font size="3"><span style="color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">آسان‌تر است که با سخت‌گیری آغاز کنید و سپس ملایم‌تر رفتار کنید، تا اینکه ابتدا با ملایمت برخورد کنید و بعد به آن‌ها سخت بگیرید.</span></font></p><div style="text-align: justify;"> </div><p dir="rtl" style="text-align: justify;"><font size="3"><span style="color: rgb(0, 128, 0); font-size: small;"><strong>منتظر این نباشید که افراد کارها را کاملا درست انجام دهند سپس آن‌ها را تشویق کنید.</strong></span><span style="color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">بسیاری از رهبران منتظر می‌مانند افرادشان پروژه‌ها را به‌طور کامل درست انجام دهند، به اهدافشان دست یابند سپس آن‌ها را تحسین کنند. می‌دانید که عملکرد «کاملا درست» از مجموعه‌ی عملکرد‌های «تقریبا درست» ساخته شده است. تشویق فرایند در حال انجام، صحیح است. این یک هدف شناور است.</span></font></p><div style="text-align: justify;"> </div><p dir="rtl" style="text-align: justify;"><font size="3"><span style="color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">می‌توانید تصور کنید که کودکی را سرپا نگه دارید و به او بگویید «راه برو» و وقتی زمین خورد، بگویید «گفتم راه برو» و تنبیه‌اش کنید؟ البته که نه، شما کودک را بلند می‌کنید و او شروع به تلو تلو خوردن می‌کند. فریاد می‌زنید «آفرین، ایستادی» و او را در آغوش می‌گیرید. روز بعد تلو تلو خوران قدمی بر می‌دارد باز او را تحسین می‌کنید. به‌تدریج کودک اعتماد به‌نفس پیدا می‌کند، تا اینکه در نهایت راه خواهد رفت. این موضوع در مورد بزرگسالان نیز به‌همین شکل است. آن‌ها را ترغیب به درست انجام دادن کارها کنید و در آغاز، عملکرد تقریبا درست را تشویق کنید و کارهای غلط را مجددا هدایت کنید.</span></font></p><div style="text-align: justify;"> </div><p dir="rtl" style="text-align: justify;"><font size="3"><span style="color: rgb(0, 128, 0); font-size: small;"><strong>مسئولیت‌پذیری کارکنان از تعهد شما به نیازهایشان سرچشمه می‌گیرد.</strong></span><span style="color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">سلسه مراتب سازمانی برای تعیین اهداف مناسب است، کارکنان با نگاه کردن به راس سازمان، مسیرشان را مشخص می‌کنند. ولی پس‌از اینکه اهداف مشخص شد، هرم را باید وارونه کرد. به این طریق، مشتریان در راس سلسله مراتب سازمانی قرار می‌گیرند، پس از آن‌ها کارکنان درگیر با مشتریان قرار می‌گیرند و مدیرعامل و رئیس هیئت مدیره نیز در قاعده‌ی هرم هستند.</span></font></p><div style="text-align: justify;"> </div><p dir="rtl" style="text-align: justify;"><font size="3"><span style="color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">پس ‌از پیاده کردن این شیوه، نقش شما به‌عنوان یک مدیر از «مسؤول» بودن به «پاسخگو» بودن تغییر می‌کند. وظیفه شما کارکردن با کارکنانتان خواهد بود نه اینکه آن‌ها را به کار کردن برای خودتان وادارید. رسیدگی به نیازهای کارکنانتان آن‌ها را در قبال شغلشان مسؤول و پاسخگو خواهد ساخت. با پاسخگویی به نیازها و حمایت، در کارکنانتان مسئولیت بیافرینید تا کارها را با کیفیت بالا انجام دهند. این‌کار، مسئولیت را در جای مناسبش- نزد آنان که کار را انجام می‌دهند - قرار می‌دهد.</span></font></p><div style="text-align: justify;"> </div><p dir="rtl" style="text-align: justify;"><font size="3"><span style="color: rgb(0, 128, 0); font-size: small;"><strong>در برابر هر چیزی مقاومت کنید، تداوم می‌یابد.</strong></span><span style="color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">اگر چیزی شما را رنج می‌دهد و نمی‌توانید با آن کنار بیایید، و آن‌را در درون خود ریخته‌اید. این زخم روزی سر باز خواهد کرد، آنگاه در زمانی نامناسب و به‌شکلی نادرست احساستان را ابراز می‌کنید. از سوی دیگر، اگر با آنچه موجب آزار شماست کنار بیایید، به‌همان طریق ناپدید خواهد شد. آیا تاکنون پیش آمده که بگویید «خوشحالم که این موضوع را از ذهنم بیرون راندم؟»</span></font></p><div style="text-align: justify;"> </div><p dir="rtl" style="text-align: justify;"><font size="3"><span style="color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">هر آنچه که در برابرش مقاومت کنید، دوام می‌یابد. تا زمانیکه با احساستان کنار نیایید، گرفتارش می‌مانید.</span></font></p><div style="text-align: justify;"> </div><p dir="rtl" style="text-align: justify;"><font size="3"><span style="color: rgb(0, 128, 0); font-size: small;"><strong>سخت کار کردن هنر نیست، هوشمندانه کار کنید.</strong></span><span style="color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">همه این جمله را می‌پذیرند، ولی کمتر کسی آن را به‌کار می‌گیرد. بسیاری از افراد همچنان بر این باورند که رابطه‌ای مستقیم میان مقدار کار انجام شده و میزان موفقیت وجود دارد؛ هرچه ساعات بیشتری کار کنید، موفقیت بیشتری کسب خواهید کرد. هرچند که افراد موفق سخت‌کوش‌اند ولی آن‌ها پیش از عمل، خوب می‌اندیشند. آن‌ها هوشمندانه عمل می‌کنند نه اینکه تنها عکس‌العمل نشان دهند. اگر زمانی را به اندیشه، تعیین استراتژی و مشخص کردن اولویت‌ها اختصاص ندهید، تمام وقت خود را به سخت کار کردن سپری خواهید کرد، بدون اینکه از هوشمندانه کار کردن لذت ببرید.</span></font></p><div style="text-align: justify;"> </div><p dir="rtl" style="text-align: justify;"><font size="3"><span style="color: rgb(0, 128, 0); font-size: small;"><strong>آنگاه که یادگیری را متوقف سازید، از رشد باز خواهید ماند.</strong></span><span style="color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">امروزه یادگیری بیش از پیش اهمیت دارد. در گذشته، اگر کسی درستکار و دارای پشتکار بود، شغلش تضمین شده بود. اما امروزه، فقط مهارت‌هایی که ارائه می‌کنید امنیت شغلی شما را تامین می‌کنند. افرادی که به‌طور مداوم در حال آموختن هستند و مهارت‌هایشان را ارتقا می‌دهند، ارزش و اعتبار خود را به‌طور خاص در موسسه و به‌طور عام در بازار تجارت بالا می‌برند. از آنجایی که موسسات با تغییرات متعدد بمباران می‌شوند، عاقلانه است که یادگیری را در اولویت قرار دهید و به‌طور مستمر در جهت تطبیق با شرایط تلاش کنید.</span></font></p><div style="text-align: justify;"> </div><p dir="rtl" style="text-align: justify;"><font size="3"><span style="color: rgb(0, 128, 0); font-size: small;"><strong>مدیر با انگیز‌ه‌ی دست‌یابی به سود، مانند تنیس‌بازی است که به تابلوی امتیازات خیره شده نه توپ</strong></span><span style="color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">بهترین تعریفی که تاکنون از سود شنیده‌ام این است: سود، پاداشی است که در سایه‌ی جلب رضایت مشتریان و ایجاد محیطی پر انگیزه برای کارکنانتان، دریافت می‌کنید. مشکل اینجاست که بسیاری عقیده دارند تنها دلیل ماندن در تجارت، پول است. چشمان این افراد به‌جای توپ به تابلوی امتیازات دوخته شده است. سازمان‌های موفق، امروزه ، پایبند به اصولی سه‌گانه‌اند- درست مثل یک سه پایه- این اصول سه‌گانه شامل طرفداران شیفته، کارکنان متعهد و قدرت مالی است. هر سه اصل باید آنقدر محکم باشند تا سه پایه استحکام داشته باشد. حتی اگر بر دو تا از این پایه‌ها متمرکز شویم و دیگری را فراموش کنیم سه‌پایه سقوط خواهد کرد. اگر فقط بر روی موفقیت مالی تمرکز کنیم و کارکنان و مشتریان خود را فراموش کنیم، در نهایت، موفقیت مالی دوامی نخواهد داشت.&nbsp;&nbsp;&nbsp; </span></font></p><p dir="rtl" style="text-align: left;"><font size="3"><span style="color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;"><br /></span></font></p><span class="SimpleText" id="ctl00_MainContent_pagecontrol1_Text"><span style="color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">منبع: <a href="http://www.modiresabz.com/">مدیرسبز&nbsp;</a></span></span><p style="text-align: justify;"> </p> Tue, 10 Apr 2012 18:14:48 GMT http://www.mbaonline.blogsky.com/Comments.bs?PostID=520 Change Manager http://www.mbaonline.blogsky.com/1391/01/22/post-520/ http://www.mbaonline.blogsky.com/1391/01/22/post-519/ <div style="text-align: justify; color: rgb(255, 0, 0);"><font size="3">عباسعلی عماری</font></div><div> </div><br /><div style="text-align: justify;"> <font size="3">استرس فشار و فرسایش بدن به هنگامی است که با محیط پیوسته در حال تغییر سازگار شویم. چنین تغییراتی آثار جسمانی و هیجانی بر ما می‌گذارد و می‌تواند احساسات مثبت یا منفی ایجاد کند. در صورت مثبت بودن ، اثرات استرس ما را ناگزیر به عمل می‌کند، هوشیاری تازه و چشم انداز مهیج جدیدی برای ما به ارمغان می‌آورد.<br /><br />چگونه می‌توان استرس را از زندگی خود حذف کرد؟<br />استرس مثبت بر تازگی و ابتهاج زندگی می‌افزاید. همه ما با تحمل میزان معینی از استرس زندگی می‌کنیم. سر رسیدن مهلت ، رقابتها ، برخوردها و حتی ناکامی‌ها و نگرانی‌ها به زندگی‌ها عمق و غنا می‌بخشد. هدف ما حذف استرس نیست، بلکه فراگیری چگونگی استفاده از آن به منظور کمک به خود است.<br />استرس کمتر از حد ، عامل خمودگی است و در ما احساس خستگی و رخوت بر جای می‌گذارد. از سوی دیگر ، استرس مفرط تنش ایجاد می‌کند. آنچه ما بدان نیازمندیم، یافتن سطح بهینه و مطلوبی از استرس است که ما را برمی‌انگیزد، ولی ما را در خود غرق نمی‌کند.</font></div><p style="text-align: justify;"><font size="3">چگونه می‌توان فهمید سطح بهینه استرس برای افراد چیست؟<br />سطح واحدی از استرس که برای همه انسانها بهینه باشد، وجود ندارد. هر یک از ما مخلوقاتی منحصر به فرد با نیازهای ویژه هستیم. بنابراین ، آنچه برای یک شخص ناراحت کننده است، چه بسا برای دیگری شادی آفرین باشد. حتی وقتی ما روی ناراحت کننده بودن رویدادهای خاص توافق داریم، احتمالا در واکنشهای روان شناختی و فیزیولوژی به آن حادثه با هم تفاوت داریم.<br />شخصی که شیفته مذاکره و حل اختلاف و تحرک شغلی است، اگر شغلی یکنواخت و بدون تحرک داشته باشد، در فشار و استرس قرار می‌گیرد. در حالی که شخصی که به شرایط ثابت علاقه‌مند است، وقتی در شغلی قرار گیرد که وظایفش از تنوع بالایی برخوردار باشد، به احتمال زیاد خود را در تنگنای استرس احساس می‌کند. قبل از قرار گرفتن در معرض تغییرات آزار دهنده ، این موضوع که استرسهای شخصی ما چه هستند و میزان تحمل ما در برابر آنها چقدر است، به شیوه زندگی و سن ما بستگی دارد.<br />اکثر بیماریها با استرس مداوم مرتبط می‌باشند. اگر شما علائم استرس را تجربه می‌کنید و اگر استرس در سطحی فراتر از سطح بهینه استرس شما قرار دارد، باید از استرس زندگی خود بکاهید و یا توانایی مقابله و اداره استرس خود را بهبود بخشید.<br />چگونه می‌توان استرس را بهتر اداره کرد؟<br />شناسایی استرس مداوم و آگاه شدن از اثرات آن بر زندگی ما ، برای کاهش اثرات زیان آور آن کافی نیست. همانطوری که منابع زیادی برای استرس وجود دارد، امکانات بسیاری هم برای اداره آن وجود دارد. ولی آنچه بدان نیازمندیم، تلاش برای تغییر است.راهکارهای مدیریت اضطراب در دوره های آموزشی به تفصیل توضیح داده می شود. <br />مدیریت استرس واضطراب درکارکنان<br />مدیریت و اضطراب را چند گونه می توان به هم ربط داد .سه نمونه اش را بخوانید<br />1- وضعیتی که در آن همه چیز آشفته است و همه نگران، و کسی توان تصمیم گیری ندارد<br />2- مدیریت اضطراب زا : منظور مدیر یا مدیریتی است که به اشکال و طرق گوناگون در زیر دستانش دلهره و تشویش می آفریند انگیزه این گونه مدیران که گاه ناخودآگاه اضطراب آفرینی می کنند بازدهی بیشتر در کاریا. اما پیش می آید که از سر نابلدی اوضاع را به هم می ریزند و باعث به هم ریختن نظم ، و ایجاد تشویش در کارکنان، به خصوص کارکنان وظیفه شناس می شوند. البت ده حتما شما هم کم ندیده اید مواردی از این گروه را که خود اوضاع را خراب می کنند و کارکنان را بازخواست. نزد این دسته عدم موفقیت در کارها و پس ماندگی همیشه تقصیر و یا توطئه دیگران است. فکر کنید با چنین مدیریتی فهرستنویس چگونه باید شماره بازیابی را صحیح بدهد و کتابدار میز امانتبا چهوضعیت عصبی و روانی باید پاسخگوی مراجعان باشد.<br />مدیریت اضطراب زدا : مدیری که رهبر است. او مجموعه و کارکنان را خوب می شناسد، در حوزه کاری متخصص و در کارهای شخصی و اداری اش منظم است. به قول خارجی ها دیسیپلین دارد. دلسوز است و دلسوزی اش را نه با آسان گیری در امور جدی ، که در مواقع اضطراب به کارکنانش نشان می دهد. می پرسید چگونه؟<br />او برای همه کارها برنامه ریزی انعطاف پذیری دارد. به بهبود کار می اندیشد . نظم و انتظام کارها را با مطالعه و با توجه با مباحث و آموزه های علمی و تخصصی برقرار کرده و آن را شخصی نمی داند. برای &quot;ماندن&quot; انتظام امور را به هم نمی زند و در حوزه های تخصصی که با روابط و سلیقه های شخصی ملازم نیست، مقابل &quot; بالا دستی ها&quot; دست تسلیم بالا نمی برد. او فشارهای &quot;بالادستی ها&quot; را، وقتی غیر منطقی و غیر تخصصی است، و برخاسته از سفارش ها و توصیه های خاص، خود مدبرانه تحمل می کند و در این موارد کارکنانش را از اضطراب های ناشی از ندانم کاری &quot;بالا دستی ها&quot; در امان نگه می دارد. مسوولیت قصورو تقصیر کارکنانش را خود می پذیرد. کمتر همرنگ و همصدای همترازانی می شود که نه اصول مدیریت می شناسند و دانش و تخصص لازم را دارند یافته های حاصل از تحقیقات پژوهشی نشان داده اند که : 1 - اضطراب در وظایف آسان تاثیری بر عملکرد ندارند. 2 - اضطراب در وظایف دشوار موجب تضعیف عملکرد می شود., مهمترین نتیجه جنبی حاصل از این تحقیق که پیشنهاد گردیده در آینده مورد مطالعه و بررسی بیشتر قرار گیرد ، تاثیر مثبت و یا ارتباط مستقیم اضطراب با کمیت انجام وظایف و مسئولیتها و همچنین ارتباط معکوس آن با کیفیت کار است<br /><br />مقدمه:<br />به مجموعه واکنش ها و کنش های پدیده ها ، رفتار گفته می شود . شناخت و شناسائی این رفتار ها امکان پیش بینی ، کنترل و تغییر رفتار پدیده ها را میسر می سازد . در مقوله تجارت و بازار ، مطالعه رفتار مشتری ، رفتار کارکنان ، رفتار سازمان ، رفتار رقبا و سایر اجزا از اهمیت بسزائی برخوردار است که باید با روش های علمی وتحقیقاتی به آن پرداخته شود . مثلا بررسی و شناخت رفتار مشتری با محصول ، ما را در زمینه تغییر روش های فروش ، تولید ، توزیع و قیمت راهنمائی می کند . مطالعه رفتار کارکنان و واکنش های فردی و یا گروهی آنان می تواند تحلیل های بسیار مفیدی را برای پیش بینی ، کنترل و تغییر هنجار های رسمی و غیر رسمی درباره شخصیت ، ادراک ، نگرش ، یادگیری و آموزش افراد در اختیار مدیران قرار دهد تا امکان دستیابی به راهکار های تقویت هنجار ها و یا حذف ناهنجار ها برای ایشان فراهم آید . سازمان نیز تحت تاثیر نیروهای محیطی ، دارای واکنش هائی می باشد که رفتار سازمانی نام دارد.<br />مواردی چون فرهنگ سازی ، جایگاه سازمانی و ... از جمله رفتارهای سازمانی هستند که همواره در تحلیل های کلان از یک موسسه و بنگاه اقتصادی ، مورد توجه قرار می گیرند . برای یررسی و شناخت رفتار ها ، مطالعات و روش های فراوانی وجود دارد که در چارچوب روش های علمی و تخصصی انجام می شود . از این رو با توجه به اهمیت موضوع توصیه می شود . سازمان ها ، موسسات و بنگاه های اقتصادی با مشاوره کارشناسان به بررسی رفتار های فردی ، گروهی و یا سازمانی خود اقدام نمایند. در این بخش ، برخی از نتایج کلی مطالعات رفتار شناسی را درباره استرس و اضطراب کارکنان و مدیران را پی می گیریم.<br />آدمی برای آنکه به طرز بهنجاری به کار و کوشش بپردازد بایستی کمی استرس احساس کند . بر انگیختگی هیجانی ملایم ،آدم ها را در جریان کاری که به عهده دارند هشیار نگه می دارد . آدمی هنگام روبرو شدن با استرس با آن دسته از الگو های رفتاری روی می آورد که پیش از آن برایش کارائی نداشته است . به عنوان مثال ، یک آدم محتاط ممکن است محتاط تر هم بشود و سرانجام به کلی کناره بگیرد . و یک آدم پرخاشگر ممکن است کنترل خود را از دست بدهدو بی مهابا همه چیز را در هم بکوبد .<br />عموم مردم بیشتر وقت مفید خود را در محیط کار می گذرانند به همین دلیل شرایط محیط کاری تاثیرات بسزائی را در تامین سلامت روانی افراد را دارد . به اختصار برخی ار عوامل که تاثیر زیادی در ایجاد استرس ناشی از کار دارند در ذیل ذکر گردیده است .<br />1- شرایط کاری:<br />عواملی چون شرایط نا مطلوب کاری ، تند کاری ، تلاش طاقت فرسای فیزیکی ، ساعات بسیاری را در محیط کار گذراندن و پرکاری مفرط ، موجب اختلال در سلامت روانی می شود .کار خسته کننده و تکراری و محیط نامطلوب فیزیکی و روانی از جمله : سروکار داشتن با افراد تند خو و همکاران پرخاشگر علاوه بر اختلال سلامت روانی موجب کاهش سلامت جسمانی نیز می شود این افراد زودتر و بیشتر از افراد دیگر به بیماری مبتلا می شوند و دیرتر بهبود می یابند .<br /><br />2-تراکم کاری:<br />بعضی افراد زمانی که خیلی نزدیک به دیگران کار می کنند احساس ناراحتی می کنند در حالی که اگر عده ای در کنار بقیه کار نکنند احساس تنهائی می کنند . در هر حالت تراکم کاری (مثبت یا منفی ) می تواند ایجاد استرس نماید.<br /><br />3-ابهام نقش:<br />اگر شخص اطلاع کافی از شغل و کاری که به عهده گرفته نداشته باشد بدین معنی که اهداف کاری وی چنانچه باید و شاید واضح و صریح نباشد و او نتواند با این اهداف و انتظارات خود ، همکاران و مسئولیت های محوله ارتباط درستی برقرار سازد این حالت باعث ایجاد نارضایتی شغلی و استرس و اضطراب در کارمند می شود .<br /><br />4-تعارض شغلی:<br />اگر شخص در محیط کار خود با وظایف یا نیازهائی مواجه شود که واقعا علاقه ای به انجام آنها نداشته و یا اینکه تصویری از انجام آن کارها در ذهن نداشته باشد . متداول ترین مورد در این زمینه هنگامی دیده می شود که فرد بین دو گروه مختلف که دو خواست و دو هدف متفاوت دارد واقع شود و به دو سو کشیده شود و یا در شرایطی قرار گیرد که بین خواسته ها و انتظاراتی که از او می رودتعارض وجود داشته باشد .افرادی که به مشاغل اداری و تخصصی اشتغال دارند بیشتر از بقیه در معرض این فشار ها قرار داشته و آسیب پذیر ترند .<br /><br />5-مسئولیت:<br />موجب استرس است و به نحو چشمگیری به افسردگی ، اضطراب و روانپریشی منجر می شود . هر چه میزان مسئولیت فرد در مقابل دیگران بیشتر شود وی باید دقت و زمان بیشتری را در واکنش و برخورد با سایرین صرف کند و در نتیجه استرس نیزبیشتر خواهد شد .<br /><br />6-روابط با مافوق:<br />در شرایطی که کارکنان رئیس خود را فردی با فکر و ملاحظه کار احساس می کنند روابط دوستانه ای ایجاد می شود که بر اساس اعتماد متقابل ، احترام و صمیمیت بوده ، موجب عدم بروز استرس بر کارکنان خواهد شد . کارکنانی که احساس کنند رئیس مراعات آنان را نمی کند و نسبت به منافع آنان بی تفاوت است تحت استرس بوده و بیستر در معرض اختلال روانی هستند .<br /><br />7- روابط با زیر دستان:<br />دعوت به تقسیم کار و مشارکت می تواند در برخی از مدیران ایجاد استرس از جمله احساس تنفر و اضطراب گردد .<br /><br />8- روابط با همکاران:<br />نبودن روابط خوب بین همکاران عامل اساسی و محور بی اعتمادی ، عدم صمیمیت و رقابت نا سالم یکی از عوامل مهم ایجاد استرس است .<br /><br />9- عدم امنیت شغلی:<br />در شرایط فعلی دنیا هیچ شغلی دائمی نیست و حفظ شغل و بقای آن بستگی به میزان فعالیت خود فرد دارد ولی عدم آگاهی از این موضوع موجب ترس از کنار گذاشته شدن و بازنشستگی یکی از فشار های روانی است . ترس از تنزل مقام یا کنار گذاشته شدن در افرادی که می دانند به مدارج بالا و بالا ترین سطح پیشرفت در کار خود رسیده اند بسیار شدید تر است . این افراد به پرکاری می پردازند تا همچنان خود را در اوج نگهدارند و در عین حال می کوشند عدم احساس امنیت شغلی را مخفی کنند و بدین ترتیب بیش از پیش در معرض استرس قرار می گیرند .<br />استرس نوعی نیاز جسمی یا ذهنی است که در ما پاسخ های خاصی را بر می انگیزد . و به ما امکان می دهد تا با خطر مبارزه کنیم یا از آن بگریزیم . مقادیر کم استرس قادر است عملکرد شما را در اوضاع و احوال خاصی مثل ورزش و کار بهبود بخشد . اما استرس بیش از حد می تواند زیان های فراوانی را به فرد و سازمان وارد آورد . که در زندگی امروزی تمام سازمان ها را برای مقابله با اینگونه استرس تشویق نموده است در ادامه مقاله به توضیح نشانه های استرس شغلی می پردازیم که اولین راه مقابله با آن شناخت کامل آن از تمامی جهات می باشد .<br /><br />نشانه های استرس شغلی:<br />در اینجا تنها به نشا نه های رفتاری اشاره شده است.نشا نه های رفتاری فردی مانند خودداری از کار کردن ، نشا نه های رفتاری : که خود بر دو نوع است بی اشتها یی، رفتار ستیزه جویانه در برابر خا نواده . به مصرف روز افزون دارو ، پرخوری یاموارد کلی نشانه های رفتاری که پیامدش به سازمان یا تشکیلات اداری بر می گردداز جمله غیبت از کار،. افزایش حوادث ناشی از کار و فقدان بهره وری رها کردن شغل،به طور خلاصه ، استرس شغلی را می توان با توجه به نشانه هایی که در فرد ظاهر می شود زخم معده، خلق و خوی افسرده یا دشمنی و عناد ورزی مشاهده کرد و همچنین استرس را می توان با ملاحظه عملکرد فرد در محیط کار مانند غیبت از کار یا از دست دادن بهره وری تشخیص داد.<br /><br />عوامل استرس شغلی در محیط کار<br />عبارتند از : ویژگیهای نقش، روابط کاری، ساختار و جو سازمانی. چگونه با شناخت عوامل خاص محیط کار که موجب استرس شغلی می شوند می توان مداخلاتی به منظور پیشگیری یا کاهش استرس شغلی انجام داد؟در این باره پژوهشگران به ویژه با استفاده از نظریه نقش سعی کرده اند مسایل مربوط به استرس را شناسایی کنندو دریابند که فشار های ناشی از نقش تا چه اندازه در پدید آمدن استرس شغلی تاثیر دارند بنابراین در نتیجه این پژوهش ها چهار نوع ویژگی برای نقش برشمرده اند .<br />1)ابهام نقش 2) کمباری نقش 3) گرانباری نقش 4) ناسازگاری نقش<br />ابهام نقش : اگر فرد نداند که چه انتظاری از وی برای انجام شغلش دارند منجر به استرس خواهد شد<br />کمباری نقش : وضعیتی که در ان مهارت های شخص به طور کامل و تمام استفاده نمی شود .<br />گرانباری نقش : فرد نتوانداز پس انجام کاری که بخشی از شغل اوست برآید که دچار استرس خواهد شد.<br />ناسازگاری نقش : زمانی رخ می دهد که فرد مجبور می شود به الزاماتی که با خصوصیات وی ناسازگار است تن دهد که موجب استرس می شود .<br />ویژگی های شغل نیز از جمله عواملی است که ممکن است موجب استرس در سازمان گردد نتایج به دست آمده از تحقیقات و بررسی های گوناگون گویای آن است که جنبه های معینی از محیط کار در استرس شغلی نقش دارند .هنگامی که فردی به محیط کار تازه ای وارد می شود بیش از هر زمان دیگر آمادگی برای استرس را دارد . بویژه از آنرو که تازه واردان در می یابند که آنچه در ذهن خود نسبت به چگونگی یک محیط کار می پنداشتند با آنچه در واقعیت می بینند تفاوت دارد .<br /><br />عوامل بالقوه استرس در ورود به محیط کار عبارتند از:<br />ابهام ، بی تکلیفی ، نگرانی از شکل گیری نوعی هویت سازمانی ، یاد گیری طرز برخورد با مدیران و همکاران در جامعه کنونی که با مشکل اقتصادی روبرو است ارتباط بین خانه و کار را بیشتر به هم نزدیک کرده و این رابطه یک رابطه مستقیم است .تحقیقات نشان می دهد که اگر کارگری درخانه با مشکلی روبرو باشد بی شک آن را با خود به محیط کار خواهد آورد و برعکس اگر در محیط کار با مشکلی مواجه شد بی شک آنرا با خود به محیط خانه خواهد بود .<br /><br />فناوری و خصیصه های مادی<br />در رابطه با متغیر های مادی ، استرس زمانی رخ می دهدکه حد اقل شرایط زیستن و ایمنی جسمانی حفظ نشده باشد . خصیصه های مادی کار را که با القوه استرسزا هستند اغلب به عنوان محرک های استرس کاری معرفی کرده اند . زیرا این محرک ها اغلب در محیط های کاری مشاهده می شوند که کارکنانشان کارگرند .<br /><br />عوامل مادی استرس در محیط کار:<br />نور( نور ناکافی در کارگاه ، تابش شدید و خیره کننده نور )<br />سر و صدا ( قرار گرفتن مداوم در برابر سر و صدای ماشین آلات )<br />دما( قرار گرفتن مداوم در برابر گرما و سرما در فضای باز )<br />ارتعاش و حرکت ( تجهیزات عملیاتی مانند مته ضربه ای )<br /><br />پاسخ به استرس :<br />پاسخ روانشناختی به شرایط استرسزا معمولا دارای سه جزء می باشد<br />1- پاسخ هیجانی :<br />در موارد خطر این پاسخ به شکل ترس بروز می نماید ، در موارد تهدید به شکل اضطراب بروز می کند .<br />2- پاسخ جسمانی :<br />در موارد تهدید به شکل تحریک سیستم عصبی خودکار ، افزایش ضربان قلب ، فشار خون ، افزایش کنش عضلانی ، خشکی دهان و کاهش فعالیت جسمانی<br />3- مکانیسم روانشناختی : این مکانیسم ها اثر رویدادهای استرس زا را کاهش می دهد تا فرد قادر باشد به فعالیت طبیعی خود ادامه دهد مانند شیوه های کنار آمدن با کار ، دوری گزینی از موقعیت استرس زا و عوامل یادآوری کننده مستقیم ،<br />مکانیسم های دفاعی اغلب به شکل انکار است و فرد احساس می نماید اصلا اتفاقی نیفتاده است<br /><br />دلایل استرسهای کاری<br />4- شیفت های کار : یکی از عوامل عصبیت و اضطراب در محیط کار افزایش شیفت های کاری است. قبل از جنگ جهانی دوم فقط 15 درصد ازکارگران شب کار بودند اما اخیراً تمایل به دستیابی به تولید بالا باعث شده که اکثر کارخانجات 24 ساعته و در سه شیفت کار کنند .<br />شیفت های کاری باعث به هم زدن ساعت بیولوژیک کارکنان شده که پیامد آن بروز خستگی، کج خلقی، بی خوابی، بی اشتهایی، عدم تمرکز و ضعف حافظه است. کارکنانی که به شکلی کم خوابی دارند و تولید هورمون سروتونین بدنشان به میزان 20 درصد کاهش پیدا می کند که خود عاملی جهت بروز افسردگی می شود. کارگران شب کار دو برابر بیشتر نسبت به روز کارها تمایل به کشیدن سیگار دارند و احتمال حمله قلبی بعداز پنج سال در آنها دو برابر می شود .<br />ساعت کار زیاد : مطالعات نشان داده که شرایط کاری در اکثر کارخانجات نسبت به گذشته مضرتر شده است. فشار به پرسنل جهت کار بیشتر و اضافه کار برای کسب بهره وری بیشتر باعث شده که کارکنان کمتر به مسائل خانوادگی بپردازند و احساس می کنند بین کار و روابط خانوادگی می بایست یکی را انتخاب کنند کــه این مسئله باعث عدم رضایت آنها می شود . فناوری : کارکنان از اینکه توسط ابزارهای کنترلی زیرنظر گرفته شوند و اینکه برده فناوری شده اند و همین فناوری عاملی شده که کارشان را از دست بدهند و احساس عدم اطمینان درکار می کنند .<br />اذیت و آزارهای شغلی : عدم رسیدگی به شکایات و پرداخت غرامت به کارکنان، کارهای تکراری، رقابت غیر معمول بین پرسنل و نادیده گرفتن خواسته ها باعث کاهش روحیه پرسنل، افزایش حملات روانی و خشونتهای شغلی می گردد .<br />حقوق کم : عدم پرداخت حقوق و امکانات مناسب و اختلاف بین نتایج کار و ارزیابی عملکرد انجام گرفته؛ خصوصاً هنگامی که این اختلاف ناشی از تعصبات نژادی و مسائل جنسیتی باشد باعث ناامیدی در بخش پرسنل می شود . کوچک شدن سازمانها: عدم امنیت شغلی به دلیل کوچک شدن سازمانها در اثر تجدید ساختار و مهندسی مجدد که راهکارهایی برای مقابله با کم شدن حاشیه سود و سهم بازار و بهره وری است، عاملی جهت بروز پرخاشگری است .<br />سبک مدیریت : تکنیک های سنتی مدیریت درجهت جلوگیری از ناامیدی و عصبیت در کار بی اثر است و این مسئله خصوصاً در یک مدیریت سلسله مراتبی و استبدادی بیشتر نمایان می شود .<br />شرکتها به دلیل کمبود متخصصانی در امر اضطراب و افسردگی و همچنین عدم توجه پرسنل به بیماریهای مغزی و روانی خود به علت جایگاه بد اجتماعی آن و اولویت قرارندادن این مشکل توسط سازمانها باعث کاهش قابلیت پرسنل و به وجود آمدن افسردگی شده اند .<br /><br />اثرات اضطراب در محیط کار<br />رفتارهای تهاجمی انفعالی : کارکنان گاهاً جهت تخلیه عصبانیت خود در محیط کارشان به رفتارهای غیرخشونت آمیز دست<br />می زنند . امروزه این رفتارهای کارکنان پرهزینه تر، زیرکانه و پیچیده تر شده است که از این جمله می توان به خرابکاریها، کارشکنی، دزدی و ویروسهای کامپیوتری اشاره کرد که همه ساله میلیاردها دلار به اقتصاد جهانی ضرر می رساند .<br />جریانات منفی: عصبانیت در محیط کارباعث شکاف بین کارکنان و ایجاد محیطی خصمانه می گردد. نارضایتی کارکنان باعث کاهش رضایت شغلی دیگر کارکنان خواهدشد که این مسئله باعث گسترش ناخرسندی در سازمان می شود . اولین گام در ایجاد یک محیط سالم ارائه سبکی از مدیریت است که برپایه اصول انسانی استوار باشد. درک نیازهای پرسنل و آشنایی و به کارگیری «مدیریت استرس &gt;&gt;» باعث رضایت بیشتر و افزایش سلامت پرسنل می شود. همچنین شرکتهایی که فرهنگ حمایت مثبت همراه با احترام و قدردانی از کارکنان در آنجا جریان دارد کارمندانشان کمتر آسیب دیده و خشونت در آنجا کاهش می یابد .<br />استراتژی مدیریت مشارکتی و کار تیمی به دلیل مشارکت دادن افراد در تصمیم گیریهای مرتبط با خویش وسازمان خود باعث افزایش سعی و تلاش و درنتیجــه افزایش بهره وری می گردد. قدرت و اختیار نیز اثر مثبت در کارکنان می گذارد .<br /><br />راههای کاهش استرس در محیط کار<br />- به کارکنان و احساسات و آرزوهای آنها احترام بگذارید؛<br />- محیط فیزیکی مناسب فراهم آورید؛<br />- کار و مسئولیتهای افراد را با قابلیت آنها هماهنگ کنید؛<br />- انگیزه ها و امنیت و فرصت لازم را برای کارکنان جهت استفاده از مهارت آنها فراهم آورید؛<br />- نقشها و مسئولیتهای افراد را مشخص و آنها را تشویق به مشارکت در تصمیم گیریها سازید؛<br />- یک راه ارتباطی برای تقابل اجتماعی بین کارکنان و مدیران ایجاد کنید؛<br />- اطلاعات و منابع موردنیاز جهت انجام درست کارها، برای پرسنل فراهم سازید<br />- علائم هشدار دهنده ی استرس زا را تشخیص دهید و برای رفع آن اقدام کنید .<br />- از صحبت راجع به مواقعی که دچار استرس هستید نترسید .<br />- وقتی دچار استرس هستید آرام قدم بزنید ، این امر می تواند آرامش و سلامتی شما را باز گرداند .<br />- از بردن کارهای اداری به منزل خودداری کنید .<br /><br />5- سعی کنید متوجه هر گونه تغییر در الگوهای غذایی و نوشیدنی خود باشید .<br />- به رؤسا حقیقت را بگویید ، از گفتن اتفاقات موجود در دفترتان به مدیر شرکت نهراسید .<br />- وقتی فکر کردید که کار زیادی دارید ، حداقل یکی از آنها را به دیگری واگذار کنید .<br />- از روش زندگی افرادی که استرس ندارند الگو بگیرید .<br />- از انجام کار در آخر هفته یا دیر وقت پرهیز کنید .<br /><br />چگونه اضطراب محل کار را مدیریت کنیم؟<br />اضطراب با کاهش دادن میزان تمرکز انسان سبب افت بهره ‌وری افراد می‌شود. بسیاری از اشخاص مدعی هستند که قسمت اعظم اضطراب آنها با شغل‌شان مرتبط است.<br />به گزارش پایگاه اطلاع رسانی پیشگیری نوین، اضطراب بخشی طبیعی از زندگی است، اما اضطراب بیش از حد می‌تواند علاوه بر تاثیر مخرب بر بهره‌ وری، سلامت روح و جسم او را به خطر اندازد.<br />خوشبختانه اضطراب پدیده‌ای قابل کنترل و مدیریت است.<br />علایم هشدار دهنده اضطراب مفرط<br />همان طور که مقدار اندک اضطراب مفید است، مقدار زیاد آن می‌تواند صدمه زننده باشد. اگر شغل شما بر زندگی شخصی‌، عادت‌های خواب‌ یا حتی سلامت‌تان تاثیر می‌گذارد، به معنی آن است که وقت آن رسیده با تکنیک‌های مدیریت اضطراب آشنا شوید. به احساسات و حالت‌های خود توجه کنید و هر از گاهی استراحت کنید.<br /><br />اضطراب، حجم کار و مدیریت زمان<br />حجم کار زیاد سبب سردرگمی و در هم شکستگی فرد می شود. با یک عالمه کار که وقتی برای انجام دادن‌شان ندارید، مواجهید؟ در این شرایط باید بررسی‌ کنید بهترین شیوه تقسیم وقت برای انجام کارها کدام است.<br />هر روز صبح وقتی به محل کار می‌رسید، کارها و فعالیت‌های آن روزتان را برنامه ریزی کنید. در پایان روز هم فعالیت تان را بررسی و جمع بندی کنید.<br /><br />در برنامه تان زمانی برای استراحت‌ بگنجانید<br />استراحت می تواند خروجی 15 دقیقه‌ای از محل کار باشد یا تعطیلاتی 15 روزه. استراحتی که به کار کردن فکر نکنید لازم است و به آرامش شما کمک می‌کند.<br />کمک بخواهید اگر به شدت پر کار هستید و اضطراب دارید باید از دیگران کمک بگیرید.<br />با مدیرتان در مورد حجم کار گفت و گو کنید. اگر برای خودتان کار می‌کنید، با دوستان و اعضای خانواده به برنامه های تفریحی بروید تا میزان و سطح اضطراب شما کاهش یابد.<br />اختلالات اضطرابی می توانند همه جنبه های زندگی شما را تحت تأثیر قرار دهند. این اختلالات می توانند در روابط اجتماعی شما اختلال ایجاد کنند و موقعیتهای اجتماعی را برای شما آزاردهنده کنند. این اختلالات در عملکرد شغلی شما اخلال ایجاد می کنند. روشهای مختلفی وجود دارندکه برای کاهش استرس می توانید از آنها استفاده کنید:<br />1.&nbsp;&nbsp; تمرینهای تنفسی: چند دقیقه به آرامی نفس بکشید و به آرامی بیرون دهید. در 5 ثانیه هوا را به ریه های خود بکشید و در 5 ثانیه آنرا خارج نمائید. تا 2 دقیقه به این کار ادامه دهید. یک بار که این کار را تمرین کنید قادر خواهید بود در طول روز یا مواقعی که دچار استرس می شوید مکرر اینکار را انجام دهید.<br />2.&nbsp;&nbsp; بو درمانی: عطر سنبل وحشی و بابونه آرام بخش هستند. یک دستمال را با یکی از این عطر ها نم کنید و آنرا به همرا داشته باشید. شما می توانید از این دستمال برای حفظ آرامش استفاده کنید( به یاد داشته باشید که تمرین تنفسی را بین دفعات آرامش تان اجرا کنید.)<br />3.&nbsp; یک دفترچه برای نوشته های خنده دار به همراه داشته باشید. از یک دفترچه کوچک برای نوشتن مطالب خنده دار استفاده کنید. این&nbsp; مطالب می توانند اتفاقاتی باشند که برای شما پیش آمده، چیزهایی که کودکان تان می گویند و یا داستان های خنده داری که می شنوید. با صدای بلند خندیدن یک راه کاهش استرس است. وقتی احساس نگرانی یا استرس کردید می توانید دفترچه تان را بیرون بیاورید و تعدادی از داستان های خنده دار را بخوانید.<br />4.&nbsp; تمرینهای کششی انجام دهید. این کار را در صورتی که در جایی هستید که می توانید تحرکی داشته باشید، انجام دهید. مطمئن شوید که تمرینهای شما باعث کشش همه اعضای بدنتان می شود. اگر در جایی هستید که نمی توانید آزادانه تمرین های کششی انجام دهید، عضلات خود را منقبض کنید و شل کنید، این کار را از پاها شروع کنید و تا سر و گردن ادامه دهید. در هر زمان فقط بر یکی از قسمتهای بدن متمرکز شوید. عضلات خود را برای چند ثانیه منقبض کنید سپس به آرامی آنرا شل کنید. <br />5.&nbsp;&nbsp; پیاده روی کنید. بودن در هوای آزاد یکی از راههای طبیعی کاهش استرس است. 5 دقیقه در فضای آزاد پیاده روی کنید. اگر در جایی هستید که گل یا باغچه دارد خیلی بهتر است.<br />6.&nbsp; از شخصی برای همراهی دعوت کنید. این شخص باید قادر به گوش دادن باشد بدون اینکه به قضاوت و یا دادن راه حل بپردازد.گاهی اوقات ما نیاز داریم کسی به مشکلاتمان گوش دهد.<br />7.&nbsp;&nbsp; به یک کار سرگرم کننده بپردازید. این کار باعث می شود که ذهن شما دچار وقفه شود و برای حداقل چند دقیقه به مساله دیگری مشغول شود. به سرگرمی هایی از قبیل بافندگی و خیاطی بپردازید تا ذهن شما برای چند دقیقه به چیزهایی غیراز مشکل تان مشغول باشد.<br />8.&nbsp;&nbsp; بر یک شیء خاص متمرکز شوید. یک شیء، مثل یک صدف که از کنار دریا آورده اید یا یک عکس مورد علاقه را همیشه همراه داشته باشید. چند دقیقه بر این شیء متمرکز شوید احساس آرامش خواهید کرد.<br />9.&nbsp;&nbsp; سرتان را پنج بار به اطراف بچرخانید. شانه هایتان را تا جایی که می توانید بالا ببرید و سپس به آرامی آنها را پایین بیاورید. این تمرین را بطور کامل پنج مرتبه انجام دهید.<br />10.&nbsp; مراقبه کنید. راهبرد تنفس کردن( تکنیک شماره1) و تمرکز بر یک شیء یا تکرار یک عبارت را مکرراً تکرار کنید. اگرچه در ابتدا شاید این کار دشوار باشد اما با تمرین آسانتر خواهد شد. حتی پنج دقیقه مراقبه به شما کمک می کند تا احساس راحتی کنید.</font> </p> Tue, 10 Apr 2012 01:21:46 GMT http://www.mbaonline.blogsky.com/Comments.bs?PostID=519 Change Manager http://www.mbaonline.blogsky.com/1391/01/22/post-519/ http://www.mbaonline.blogsky.com/1390/12/20/post-518/ <p style="text-align: justify; color: rgb(255, 0, 0);"><font size="3">مهرداد رکنی نژاد</font></p><p style="text-align: justify;"><font size="3"><br /></font></p><p style="text-align: justify;"><font size="3">advertisingوسیله اصلی برای بسیاری از جاذبه‌های اقناعی، رسانه های همگانی است. بنا بر شواهد موجود، فراموشی و اندک شمردن تاثیرات رسانه ها در امور تجاری، در نهایت باعث ضعف و نابودی سیستم شده و از کارایی، اثربخشی و بهره وری سیستم می کاهد. در این بین، تبلیغات، یکی از ابزارهای اساسی ارتباط واحد تجاری، با دنیای پر تغییر و دگرگونی بیرونی است؛ چه از نظر جذب و اخذ اطلاعات در زمینه ترجیحات محیط و چه از منظر نشر اطلاعاتی که گروههای ذینفع آن را شرطی (آگاهانه و یا ناخود آگاه) برای ارتباط با واحد تجاری (و سرازیر کردن منفعت به داخل واحد) قرار می دهند.</font></p><p style="text-align: justify;"> </p><div style="text-align: justify;"><font size="3">واژه تبلیغات یا پروپاگاندا (PROPAGANDA) منشاء به نسبت متاخری دارد. نخستین استفاده ثبت شده آن به سال ۱۶۲۲م. هنگامی که پاپ گرگوری پانزدهم مجمع مقدس تبلیغات ایمان را تاسیس کرد، باز می گردد.معنای کلمه پروپاگاندا امروزه تلقین یا نفوذ جمعی از راه دستکاری نمادها و روان‌شناسی فرد تکامل یافته است. پروپاگاندا انتقال نظریه ای با هدف نهایی پذیرش داوطلبانه دریافت کننده است، به گونه‌ای که شخص آن را نظر خویش تلقی کند.(پراتکانیس و دیگران ، ص‌۱۸)&nbsp; عصر جدید تبلیغات از۱۸۴۳ در فیلادلفیا، هنگامی که مرد جوانی به نام ولنی پالمر نخستین مؤسسه تبلیغاتی را گشود، آغاز می شود. این بنگاه در مقایسه با استانداردهای امروزی بسیار ابتدایی بود و فقط واسطة مشتری و ناشر برای درج آگهی در روزنامه ها بود . نخستین آگهی تبلیغاتی ، پیامی درباره آپارتمانهایی در لانگ اسلند بود که در اواخر ۱۹۲۲ از رادیو پخش شد. آگهی های تلویزیونی ،کار خود را به گونة جدی بعد از پایان جنگ جهانی دوم آغاز کردند.<br />برای اثر بخشی تبلیغات ، امروز راههای گوناگونی پیشنهاد شده و هر از گاهی برای این امر گام هایی برداشته می شود. همچنین بهره گیری بیشتر از تئوری ها و تکنیک های روان‌شناسی نیز موردنظر بوده است. به عنوان نمونه: بر اساس تئوری یادگیری، پیام هنگامی اقناع کننده است که توسط گیرنده آموخته و پذیرفته شود.<br />تبلیغ باید در معرض دید قرار گیرد، درک شود، آموخته شود، به یاد بماند و به عمل درآید. اصول اساسی تئوری یادگیری در طراحی ارتباطات مؤثر مورد استفاده است (پراتکانیس و دیگران، ص‌۲۳).<br />تئوری روانکاوی اقناع در اثر بسیار مشهور ونس پاکارد به نام اقناع کنندگان پنهانی در سال ۱۹۵۷ مورد توجه عموم قرار گرفت. به باور پاکارد، شرکتهای تبلیغاتی با استفاده مخفیانه از اصول روانکاوی ، آگهی هایی را خلق می کردند که به گونه‌ای حیرت‌آور قوی و مؤثر بود. بازاریان برای تهیه این آگهیها به شدت مشغول یافتن معنای پنهانی اشیا بودند (پراتکانیس و دیگران، ص‌۳۲).<br />الگوهای ساخته شده در رسانه های همگانی، به دو دلیل اساسی مؤثرند: نخست اینکه رفتارهای نو را می آموزند {دوم اینکه} آنان به عنوان نشانه ای از حقانیت و درستی رفتارهای معین عمل می کنند (پراتکانیس و دیگران، ص‌۱۲۸و۱۲۹).<br />تبلیغات توقعی مثبت را ایجاد می‌کنند که سبب می‌شوند تا تجربه استفاده از یک محصول مثبت باشد.<br />بازاریان می‌کوشند نیازهای مصرف‌کنندگان را برآورده سازند؛ ولی دلایلی که باعث می‌شود یک محصول خریداری شود، بسیار متنوع است. تعیین و شناخت انگیزه‌های مصرف‌کننده مرحله مهمی برای کسب اطمینان از این نکته است که با ارائه یک محصول، انگیزه‌های مربوط ارضا خواهند شد.<br />توصیف این انگیزه که به منظور ارضای یکی از نیازها (برای مثال: نیازهایی که براساس نظریه مزلو طبقه‌بندی شده‌اند) ایجاد می‌شود، کاری بس دشوار است (ساعتچی ، محمود. ص ۲۱۷).<br />کیت رین هارد که یکی از آگهی سازان خلاق است، می گوید: “در خیلی از موارد، محصولات رقیب هیچ تفاوتی با یکدیگر ندارند؛ ولی آگهی‌ها باعث آفرینش اختلاف می‌شوند… وقتی مصرف‌کننده‌ای هویت و عملکرد محصول را جذاب ارزیابی می‌کند، با خرید آن، هویت و عملکرد محصول را به خود انتقال می دهد” (پراتکانیس و دیگران، ص‌۵۲)<br />به منظور برخورد اثر‌بخش با همه عواملی که بر توانایی شرکت در رشد سودآور آن تاثیر دارند، مدیران فرایندهای مدیریت استراتژیک را به گونه‌ای طراحی می‌کنند که به نظرشان وضعیت بهینه مؤسسه را در موقعیت رقابتی‌اش آسان‌ می‌کند. چنین استقراری به این لحاظ امکان پذیر است که فرایندهای استراتژیک، برآورد دقیق‌تری از تغییرات محیطی فراهم می‌کنند و برای واکنش نسبت به فشارهای داخلی یا رقابتی، آمادگی بیشتری پدید می‌آورند (پیرس و رابینسون ص‌۱۷) . بدین ترتیب، با به کار بستن اصول مدیریت استراتژیک در فعالیتهای سازمان، می توان مطمئن شد که در میان‌مدت و حتی بلند‌مدت تلاشهای در پیش گرفته‌شده ناکام نخواهند بود. به گونه طبیعی، تبلیغات غیر‌شخصی به عنوان یکی از فعالیتهای کلیدی سازمان از این روش بی‌نیاز نیست .<br />مشتریان نیز مانند مدیران نیاز به اطلاعاتی دارند که مبنای مناسبی برای تصمیم‌گیری آنها فراهم سازد. آنان معمولاً نیاز دارند بدانند که محصول مورد نظر چه ویژگی‌ها و فواید منحصر به فردی دارد و چگونه می توان از آن به گونة بهینه‌ای استفاده کرد؛ البته جذابیت روش آگاهی، بخشی بسیار تعیین کننده است.<br />در نهایت بازتاب چگونگی سیر تفکر مشتری با تصمیم‌سازان و تصمیم‌گیران که این زنجیره را تکمیل می کند .پژوهشهای بازاریابی در ارائه اطلاعات برای برنامه‌ریزی و کنترل ، نقش عمده‌ای ایفا می‌کنند. بعلاوه فعالیتهای پژوهشی بسیاری می‌تواند درباره نیاز برنامه‌ریزی صورت گیرد.<br />هدف از پژوهش فقط در دسترس داشتن چنین اطلاعاتی نیست، بلکه باید اطلاعات را سازمان داده ، به گونه‌ای ارائه دهیم که به فعالیتهای برنامه ریزی و کنترل سازمان کمک کند ( ونوس ص‌۱۹). دخالت و وزن دادن به پژوهش‌های بازاریابی محیط، برخلاف آنچه که در زمان صفر پیش‌بینی شده است، به کمک سیستم آمده، این تغییرات را به تصمیم‌گیران بازتاب می‌دهد و تضمین می‌کند که تصمیمات بهینه‌ای در تخصیص منابع در جهت انجام فعالیتهای بازاریابی، از جمله تبلیغات تجاری اتخاذ شود. با این وصف تمام عواملی که در انتقال مفهوم در یک مدل ارتباطی وجود دارند، باید مورد بررسی قرار گیرند. چگونگی به رمز در آوردن،‌ انتخاب رسانه (کانال انتقال پیام) انتخاب محتوای پیام و از بین بردن موانع ارتباطی، از جمله مواردی هستند که توجه ویژه‌ای را می طلبند. با توجه به این نکته که، اولاً: هزینه زیادی صرف تبلیغات می‌شود، ثانیاً: کارآمدی دیگر بخشهای سازمان در نهایت به گونه‌ای به اثرگذار بودن تبلیغات وابسته است؛ هر‌گونه بی‌برنامگی و نیز گسستگی برنامه‌ها با واقعیت، منجر به ناکارآیی خواهد شد.<br />بر اساس پژوهشهای کارل هاولند و همکارانش تقسیم فرایند یادگیری به چهار مرحله، شاید مهمترین رکن و مؤثرترین الگوی یادگیری در زمینه اقناع باشد. (,۱۹۷۹ Havland)<br />پیام زمانی اقناع کننده است که اولا” هر یک از مراحل روانی یادشده در زیر به ترتیب انجام شود و همچنین به گیرنده پیام، پاداش دهد:<br />۱- پیام باید توجه گیرنده را جلب کند.<br />۲- دلایل پیام باید فهم و درک شود.<br />۳- گیرنده پیام باید استدلالهای پیام را قبول کند و آنها را به عنوان حقیقت بپذیرد.<br />۴- ما هنگامی می توانیم بر اساس این یادگیری و اعتقاد عمل کنیم که انگیزه ای برای انجام آن داشته باشیم (پراتکانیس، ص۳۴ ).<br />نویسندگان آگهی ها و طراحان صحنه که اصلی ترین خالقان آنها هستند، می دانند که آگهی خوب چگونه باید باشد. آگهی خوب در بر گیرنده ایده‌ای هوشمندانه است. آگهی خوب با مهارتی کامل نوشته و با تخیلی زیرکانه ساخته شده است (پراتکانیس، ص۳۵‌). ولی زمانی می توانیم به موفقیت یک آگهی اطمینان داشته باشیم که قیدهای هوشمندانه خوب ،کامل و زیرکانه که به ترتیب برای ایده، آگهی‌، مهارت وتخیل به کار گرفته شده اند، با توجه به بستری که آگهی در آن اجرا می‌شود، بروز پیدا کنند‌. مسئولان بازاریابی تمام تلاش خود را به کار می‌بندند تا آگهی‌ای ساخته شود که در عین اینکه شامل تخیلی مرتبط با مفهوم مورد نظر است، ایده قابل اتکایی نیز در آن نهفته باشد. البته شیوه پرداخت موضوع در آن برای دستیابی به هدفها بسیار تعیین کننده است.<br />یکی از مسایل بسیار مهم در قلمرو تبلیغات ، ارزیابی اثربخشی تبلیغات است. به عبارت دیگر، مشخص کردن اینکه تبلیغی که ما بودجه فراوانی برای آن صرف کرده ایم تا چه اندازه ما را به هدف‌هایی که تعیین کرده بودیم، رسانده است (عالم تبریز، ص ۲۹). نکته ای که بیش از همه باید مورد توجه قرار گیرد، جزییات شاکله پیام است. اینکه چه جزییاتی باید در پیام قرار گیرد و شکل چینش این اجزا چگونه باید باشد. همچنین پس زمینه مناسبی که پیام در آن قرار می گیرد، تاثیر گذاری و جذابیت پیام را تعیین می کند که باید به دقت انتخاب شود.<br />مشتری و مخاطب باید با بررسی و یا در معرض قرار گرفتن تولیدات و تبلیغات مرتبط با آنها، احساس جدید بودن و متفاوت بودن را در محصولات بیابند. ولی مهمترین عاملی که اثربخشی پیام وابسته به آن است ، یعنی همان چیزی که عامل نهایی کارا بودن هر پیامی است (پاداش در نظر گرفته شده برای توجه و عمل بر اساس آن) میزان اطلاعاتی است که به مخاطب پیام انتقال داده می شود، تا بر اساس آن تصمیم رضایت‌آمیز و خشنود‌کننده را اتخاذ کند.<br /><br />پیشبرد فروش و ارتباط با مشتریان<br />برنامه کامل ارتباطی بازاریابی یک شرکت، ترکیب عناصر بازاریابی آن شرکت نام دارد. این برنامه از ترکیب معینی از تبلیغات غیر‌شخصی ، تبلیغات پیشبرد‌فروش، روابط‌عمومی و فروشندگی شخصی تشکیل می شود (کاتلر و دیگران، ص۵۸۷).<br />ارتباطات نه‌تنها وظایف مدیر را آسان می‌کند، بلکه وسیله‌ای است که سازمان را با محیط خارج مربوط می‌سازد. از راه تبادل اطلاعات، مدیران از نیازهای مراجعه‌کننده‌ها یا مشتریان، در دسترس نبودن مواد اولیه، ادعاهای سهامداران، مقررات دولتی و مسائل موردعلاقه جامعه آگاه می‌شوند به عبارت دیگر، باید گفت که، از راه ارتباطات، هر سازمانی به صورت سیستمی باز در می‌آید و با محیط خارج تعامل برقرار می‌کند. خلاصه اینکه بدون ارتباطات مؤثر، انجام وظایف سازمان و ادامه حیات آن امکان‌پذیر نخواهدبود (پاریزی، ص ۳۴۴ ).<br />یکی از مهمترین گروههایی که حیات سازمان بدان وابسته است، مشتریان هستند. سازمان برای حفظ مشتریان قدیم و فراخواندن مشتریان جدید، ناگزیر به ارتباط بازاریابی است و موظف است برنامه ارتباطی مناسبی را برای تامین نیازهای اطلاعاتی مشتریان طرح‌ریزی و اجرا کند.<br />برقرار کننده ارتباط بازاریابی باید نکاتی را مورد نظر قرار دهد تا این ارتباط بتواند نتیجه مطلوب وی را فراهم سازد. به همان دلایل یادشده، برقرار کننده ارتباط باید در مورد اجزای زیر تصمیم گیری کند:<br />شناسایی مخاطبان هدف، تعیین پاسخ مورد انتظار، انتخاب پیام، انتخاب رسانه، انتخاب منبع پیام و جمع آوری پس خوراندها.<br />تبلیغات ، به نظر بسیاری از جامعه شناسان، بخشی از این زمینه (جامعه شناسی ارتباطات جمعی) است. اما روشن است که تبلیغات، بدون حامل نمی تواند وجود داشته باشد. بدین ترتیب مطالعه آن نمی تواند فصلی مستقل از وسایلی که برای انتقال پیام هایش به کار گرفته می‌شود به حساب آید. چه در مورد روزنامه ، رادیو یا تلویزیون، آگهی تبلیغاتی فقط صورت ویژه‌ای از نشر پیام تبلیغاتی به حساب می‌آید (کازنو، ص۴).<br /><br />تلویزیون جنبه‌ای مهم در زندگی<br />تلویزیون در حال حاضر به عنوان یکی ازمهمترین ابزارهای جهت‌دهنده وتعیین‌کننده در زندگی مدرن ایفای نقش می‌کند. ابزاری که کارکردهای فراوان: (خبری، آموزشی، اجتماعی‌، و… ) دارد. تلویزیون جایی ویژه را در کنار مبلمان خانه برای خود ایجاد کرده است. تاثیر تلویزیون در رویدادهایی که در خانه رخ می دهد و تصمیم‌هایی که ساخته و به کار بسته می‌شوند، انکار ناپذیر است.<br />معمولا سهولت دسترسی به تلویزیون و آسان بودن تن‌سپردن به آن، مانع بررسی دقیق و ریشه‌یابانه خروجی‌های آن توسط افرادی که برای مدتی نه‌چندان کم، خود را به آن سپرده‌اند، می‌شود. همین نکته بسیار مورد توجه سردمداران رسانه‌ای قرار گرفته و از این موقعیت به عنوان شرایطی که می‌توان به راحتی با مخاطبان ارتباط تاثیر گذار ایجاد کرد ، استفاده می‌کنند. این نکته مسلم است که تلویزیون نقش جاروی جادوگران مدرن را بر عهده گرفته است.<br />در تلویزیون رمزهای فنی و چگونگی انتخاب و چینش آنها از اهمیت بسیاری برخوردار است. اندازه نما، زاویه دوربین، نوع عدسی، ترکیب‌بندی، روشنی، رمزهای نورپردازی و رمزهای رنگ و حتی فیلم خام از این دسته‌اند که می توانند به کمک سازنده پیام درجهت القای مفهوم موردنظر وی به کار گرفته شوند. چگونگی پردازش صحنه و وسایلی که در صحنه وجود دارند، رمزهای ارتباط غیرکلامی و رمزهایی که می‌توان از چگونگی آرایش و لباس استخراج و استنباط کرد، بر مفهوم پیام اثرگذار است. استفاده مطلوب از رسانه برای ارائه متن رسانه ای بدون بررسی و انتخاب موارد یادشده بسیار دور از دسترس و حتی دست نیافتنی است.<br />سیاستها و روشهای صاحبان رسانه‌ها، یکی از عمده‌ترین عوامل تاثیرگذار بر پیام است، به گونه ای که گاهی حتی می تواند مانع کامل در برابر ارسال پیام محسوب شود. مسئله حکومت در کشورهایی که دولت در آنها متولی رسانه است، نیز بسیار مهم است. در این مورد گذشته از خط مشی رسانه، دولت نیز می تواند مانع ارائه پیام دلخواه شود. ملاحظات دیگری هم نظیر قومیتها، نژادها و مسایل فرهنگی و دینی نیز می تواند در این دسته قرار گیرد.<br /><br />تصویر تلویزیونی به عنوان یک سازه<br />تصویر، یک سازه است. منظور از سازه بودن متون تلویزیونی این است که تمام متون رسانه‌ای از جمله تلویزیونی از زبان ویژه رسانه استفاده می‌کنند. نمادها در این بین نقش مهمی دارند، بدین صورت که پیام مورد نظر برای تبدیل شدن به متن تلویزیونی باید به نماد ترجمه شود؛ نمادهایی که توسط مخاطب قابل رمزگشایی هستند.<br />این نکته را نیز نباید از یادها پنهان داشت که واقعیت پدید آمده در هر برنامه تلویزیونی، به خودی خود، حاصل فشارها و محدودیتهای فرهنگی گوناگون است که ممکن است یکی از این‌دو شکل را داشته باشد:<br />نخست اینکه: محصول رسانه تا اندازه فراوانی تابع فشارهای خارجی است که در گزینش و بازنمایی جامعه به وسیله رسانه به شدت تاثیر می‌گذارد. این محدودیتها شاید جنبه اقتصادی داشته باشد. (رسانه بخشی از یک صنعت است و برای منفعت با سایر پیشه ها رقابت دارد) . شاید هم جنبه اخلاقی داشته باشد که در آن صورت با سانسور یا سلیقه مردم ارتباط می‌یابد (‌سلبی، ص ۱۵).<br />دوم اینکه: فشارهای دیگر و کمتر آشکاری وجود دارند که رسانه را در بازنمایی واقعیت محدود می‌سازند و ذهن را به این پرسش مشغول می‌دارند که آیا محصول رسانه به گونه عملی به واقعیت می‌ماند یا نه؟ چنان که شاید کیفیت برنامه یا چگونگی بازنمایی واقعیت در آن نقد شود (سلبی ، ص ۱۵ و ۱۶).<br />ژان بودریار، جهان کنونی را جهان رسانه‌ای نامگذاری کرده است که در آن رسانه‌ها به باز‌نمایی والبته برجسته سازی واقعیتها می‌پردازند و واقعیت رسانه‌ای بدین ترتیب شکل می‌گیرد. آنان اتفاقات را از دریچه چگونگی دریافت و فهم حوادث و مهمتر از همه، منافع گروهی و شخص می‌بینند.<br />معاملات بازار از ضمائم مقید زندگی اجتماعی است و به افزایش بهره‌وری، انعطاف‌پذیری و کارایی منجر می‌شود. رسانه‌های مبتنی بر بازار همچنین در فرآیند تولید و انتشار عقاید بسان نیرو‌های عمده مخالف ظاهر می‌شوند؛ این رسانه‌ها تنها پدیده‌هایی اقتصادی نیستند. عملکرد آنها اغلب در تقابل با دستگاههایی شکل می‌گیرد که در انحصار کلیساها و دولتها هستند و به تولید و نشر عقاید می‌پردازند. ولی برخلاف ادعاهای لیبرالهای طرفدار بازار‌، این سخنان به آن معنا نیست که جامعه‌ مدنی و رسانه‌های موجود در آن، می‌باید زیر سیطره نیروهای بازار قرار بگیرند… بازار خود تنظیم‌گر یک تفکر اتوپیایی بیش نیست. چرا که چنین بازاری خودویرانگر است ومدت زیادی دوام نخواهد آورد.چنین بازاری خیلی زود پیش‌شرطهای اجتماعی خود را از بین می‌برد.بنابراین شکل واقعی یا بهینه معادلات بازار، همیشه با چارچوب مقررات سیاسی و قانونی تعیین می‌شود( کین، ص ۱۷۷ و ۱۷۸).<br /><br />خوانش متن رسانه‌ای توسط مخاطب<br />گذشته از اینکه متن رسانه‌ای به زبان رسانه‌ای بیان می‌شود، ولی باید توجه داشته باشیم، که این متن چارچوب کاملا” بسته‌ و محکمی نیست، بلکه با توجه به ویژگی‌های شخصیتی، روانی،رفتاری و اجتماعی مخاطب، مورد تعبیر و تفسیر قرار می‌گیرد. این امر باعث می‌شود که مخاطب نتواند به مفهوم مورد نظر تولیدکننده پیام دست یابد؛ که این به طور مسلم یکی از ناکامیهای ارائه دهنده پیام خواهد بود.<br /><br />ناکامی‌های معمول در تبلیغات<br />بر حسب ارزشهای موجود در فرهنگ هر جامعه ، افراد آن جامعه به محتوای تبلیغ، احساسی خوب و یا بد دارند؛ پس به ارزشهای فرهنگی در ساخت تبلیغات باید توجه کرد. همچنین توجه به دیدگاه بینندگان درباره مصرف، درآمد، صرفه‌جویی، تجمل‌گرایی، و یا ارزشهایی، مانند: رفتار با سالخوردگان، کودکان و نوجوانان و چگونگی روابط والدین با یکدیگر و با فرزندان و رابطه بین جوانان و سالخوردگان، در تبلیغات بسیار مهم است.<br />گاهی تبلیغات ناموفق باعث رکود و شکست در بازاریابی و در تولید می شود. مطالب و تجربه‌های بسیاری درباره تبلیغات ناموفق وجود دارد که حائز اهمیت بسیار است.<br /><br />منابع:<br />۱- پراتکانیس، آنتونیو آرونسون ، الیوت.سیدامامی،کاووس، عباسی ،محمدصادق، سروش ۱۳۸۰٫<br />۲- ساعتچی، محمود: رفتار مصرف‌کننده و تبلیغات، فصلنامه پژوهش و سنجش، ویژه تبلیغات بازرگانی.ص ۲۱۱٫<br />۳- پیرس و رابینسون: برنامه‌ریزی‌مدیریت‌استراتژیک، ترجمه دکتر سهراب خلیلی شورینی، انتشارات یادواره کتاب ،۱۳۸۰٫<br />۴ – ونوس، داور و ابراهیمی،عبدالحمید و روستا،احمد: تحقیقات بازاریابی،انتشارات سمت،.۱۳۷۵<br />۵- کاتلر، فیلیپ و آرمسترانگ ، گری . بهمن فروزنده ، اصول بازار یابی ، نشر آتروپات ،چاپ چهارم، ۱۳۸۱٫<br />۶- موون ، جان سی و مینور، میشل اس . صالح اردستانی، عباس: رفتار مصرف کننده، چاپ آثار، تابستان ۱۳۸۱٫<br />۷- ابراهیمی، عبدالحمید: نقش آمیخته بازاریابی جهانگردی در جذب جهانگردان بیشتر، مطالعات مدیریت، ص ۱۱۰٫<br />۸ – پاریزی و ساسان گهر : سازمان و مدیریت از تئوری تا عمل.<br />۹- کازنو ، ژان . ساروخانی ، باقر و محسنی، منوچهر: جامعه شناسی وسایل ارتباط جمعی، انتشارات اطلاعات ۱۳۷۳، چاپ پنجم.<br />۱۰- اکبر عالم‌تبریز: جایگاه تبلیغات در تصمیم‌گیری خرید مشتریان، ماهنامه بازاریابی ، ش ۱۷٫<br />۱۱- ارنبرگ، اندرو و باروایزر ،پاتریک. فرهاد رادپور: تلویزیون و مخاطبان آن، مرکز تحقیقات صدا و سیما ۱۳۷۸٫<br />۱۲- سلبی ،کیت و کاودری ، ران. علی عامری مهابادی: راهنمای بررسی تلویزیون، انتشارات سروش ۱۳۸۰٫<br />۱۳- کین، جان . نازنین شاه‌رکنی: رسانه‌ها و دموکراسی، انتشارات طرح نو ، ۱۳۸۳٫<br />۱۴ – Havland , C.I., Lumsdaine , A.A &amp; Shefield F.D. Experiments on mass communications, Princeton University Press, 1979<br /><br /><span style="color: rgb(255, 0, 0);">مراد احمدی پور: کارشناس منابع انسانی شرکت پلیمر آریا ساسوان</span><br style="color: rgb(255, 0, 0);" /><br style="color: rgb(255, 0, 0);" /><span style="color: rgb(255, 0, 0);">ماهنامه تدبیر</span></font></div><p style="text-align: justify;"> </p> Sat, 10 Mar 2012 03:11:04 GMT http://www.mbaonline.blogsky.com/Comments.bs?PostID=518 Change Manager http://www.mbaonline.blogsky.com/1390/12/20/post-518/ http://www.mbaonline.blogsky.com/1390/12/17/post-517/ <p style="text-align: justify; color: rgb(255, 0, 0);"><font size="3">نویسنده: کوین جویس-مترجم: سیما مهذب حسینیان</font></p><p style="text-align: justify; color: rgb(255, 0, 0);"><font size="3">منبع: راهکار مدیریت</font></p><p style="text-align: justify;"><font size="3"><br /></font></p><p style="text-align: justify;"><font size="3">چکیده: شناخت روشن &quot;قدرت روابط انسانی&quot; یکی از ویژگی های مشخص &quot;توسعه سازمانی&quot; است. با اقتباس از استعاره مارگارت ویتلی در کتاب &quot;علم جدید&quot;، قدرت سازمانی ناشی از روابط انسانی می تواند با نیروی حاصل از انرژی هسته ای مقایسه شود. اندیشمندان پیشتازی چون ویتلی، دیوید کوپررایدر و ادگار شن، قدرت روابط انسانی را تایید می کنند. تاثیر افکار آنها موجب کارآمد تر شدن سازمانها و نیز بهبود دنیای ما شده است. استفاده از انرژی روابط انسانی نه تنها برای تقویت عملکرد سازمان، بلکه برای سلامتی و کامیابی زندگی فردی نیز بسیار مهم و حیاتی است.</font></p><p> </p><div style="text-align: justify;"><font size="3">مقدمه<br />&quot;طوفان تمام عیار&quot;&nbsp; داستان واقعی قایق ماهیگیری به نام آندرا گایل است، که در پاییز 1991 طی طوفان بزرگی در آتلانتیک شمالی غرق شد (پترسون، 2000). قطع ارتباط رادیویی با بندر گلوسستر ماساچوست، نشانه پایان زندگی کاپیتان و خدمه آن بود. از این قایق غرق شده، هیچکس&nbsp; نجات پیدا نکرد. نجات آنان غیرممکن بود، زیرا گروه نجات نمی دانست کجا دنبال قایق گمشده بگردد. &quot;طوفان تمام عیار&quot;&nbsp; ممکن است استعاره کاملی برای بیان روابط انسانی باشد. درست همانگونه که خدمه آندرا گایل بدون ارتباط رادیویی نتوانستند نجات پیدا کنند، ما انسانها نیز نمی توانیم بدون داشتن روابطی سالم با دیگران، زندگی کاملی داشته باشیم.&nbsp; شاید با ارزشترین تاثیر توسعه سازمانی در جهان ما، روشن ساختن این نکته برای افراد باشد که با هم بودن در راههایی تازه و مثبت چقدر دارای اهمیت است. شناخت قدرت روابط انسانی، یکی از ویژگیهای مشخص توسعه سازمانی است.<br />در این مقاله، قصد دارم نشان دهم که یکی از کمک های بسیار مهم توسعه سازمانی به دنیای ما، شناخت آن از قدرت روابط انسانی است. در ابتدا، واژه &quot;رابطه&quot; را بطور اختصار تعریف کرده و به اهمیت آن در اصول نظری و عملی توسعه سازمانی می پردازم. پس از آن، شرح می دهم که به چه دلیل قدرت روابط انسانی، شالوده تفکر توسعه سازمانی نزد اندیشمندانی همچون مارگارت ویتلی و دیوید کوپررایدر و ادگار شن است و چگونه این اصولی که آنها از آن حمایت کرده اند و مربوط به روابط انسانی نیز هست، این قدر خوب در خارج از مرزهای توسعه سازمانی بکار رفته است. سپس، از افرادی که در خارج از توسعه سازمانی دارای سابقه درخشان در روابط انسانی هستند، قدردانی میکنم. قبل از نتیجه گیری، از استعاره مارگارت ویتلی در کتاب &quot;علم جدید&quot; (1999)،&nbsp; برای مقایسه قدرت روابط انسانی در برابر نیروی حاصل از انرژی هسته ای استفاده می کنم و با ذکربرخی از نتایجی که اهمیت روابط انسانی در اصول نظری و عملی توسعه سازمانی و نیز زندگی افراد این مجموعه را نشان می دهد، نوشته را به پایان می برم. در ابتدا با تعریف و شرح مختصری در مورد واژه &quot;رابطه&quot; آغاز می کنم.<br /><br />رابطه<br />تعریف وبستر (1975، ص، 975)&nbsp; از &quot;رابطه&quot;&nbsp; این است:<br />- حالت یا ویژگی مرتبط بودن یا وابسته به هم بودن: پیوستگی (میان دو چیز را نشان می دهد)<br />- قرابت یا همبستگی: حالتی خاص یا نوعی رابطه<br />- شرح روابط موجود میان آن چیزهایی که به یکدیگر مربوطند یا سر و کار دارند (بطور مثال: روابط خوبی با خانواده اش داشتن)<br />در اینجا منظور از &quot;رابطه&quot; بطور کلی اشاره به&nbsp; روابط بین فردی&nbsp; است، یعنی پیوندی که بین دو فرد وجود دارد. &quot;رابطه&quot; یک مفهوم اصلی در اصول نظری و عملی توسعه سازمانی است زیرا یک سازمان شامل گروهی از افراد است که دارای اهداف مشترکی هستند؛ افرادی که سازمان را توسط &quot;ارتباط&quot; یا&nbsp; &quot;رابطه&quot; ناشی از همکاری آنها با گروه می سازند. معمولا اهمیت روابط انسانی در تفکر توسعه سازمانی، در واژه ها و عبارات&nbsp; استفاده شده نظیر &quot;تیم&quot;،&nbsp; &quot;همکاری&quot;،&nbsp; &quot;ائتلاف استراتژیک&quot;و &quot;مشارکت&quot; نیز مشهود است و هر یک از آنها ترکیب متفاوتی از روابط انسانی را ارائه می دهند.<br /><br />اهمیت روابط انسانی در تفکر توسعه سازمانی<br />هیچ زمینه فکری دیگری غیر از توسعه سازمانی نمی تواند چنین واضح نیروی ذاتی روابط انسانی را شناخته و از آن استفاده کند. اهمیت روابط انسانی در اصول نظری و عملی توسعه سازمانی، ضمن بررسی افکار و نوشته های اندیشمندانی همچون ادگار شن، دیوید کوپررایدر و مارگارت ویتلی آشکار می شود، افرادی که تفکرشان در سطح وسیعی در خارج از مرزهای توسعه سازمانی پذیرفته شده است. <br /><br />ادگار شن: رابطه کمکی(The Helping Relationship)<br />&quot;وقتی در کنار سیستم مراجع، نوعی رابطه کمکی کارآمد نیز گسترش یافته است، هم مراجع و هم مشاور با کمک یکدیگر می توانند شرایط را شناخته و راه حل های مناسبی بیابند. بنابراین، هدف نهایی فرآیند مشاوره، برقراری یک رابطه کمکی کارآمد است&quot; (ادگار شن:1990، ص 10). ادگار شن از دانشکده مدیریت اسلوان دانشگاه&nbsp; ام آی تی، یکی از پیشگامان توسعه سازمانی است. طی چهل سال گذشته، شن مطالب زیادی را در مورد موضوعات مختلف به رشته تحریر در آورده است که شامل فرهنگ سازمان، رهبری، روانشناسی سازمان، پیشرفت شغلی، پویایی های بین فردی، منابع انسانی، مدیریت تضاد و عقیده می شود. آثار شن را که نویسنده ای پر کار بوده (و غالبا بوسیله محققان دیگر مورد استناد قرار می گیرد) می توان در همه پیشینه های روانشناسی و مدیریت یافت.<br />یکی از مهم ترین کمک های وی به تئوری توسعه سازمانی، در باره مفهوم فرآیند مشاوره بوده است؛ فرآیندهای اجتماعی و روانشناختی که طی آن فردی تلاش می کند تا به فردی دیگر کمک کند (شن، 1999، ص30).&nbsp; کانون اصلی مفهوم فرآیند مشاوره، رابطه ای انسانی است، بویژه &quot;رابطه کمکی&quot;. همانگونه که شن اظهار می دارد &quot;هدف نهایی یک فرآیند مشاوره،&nbsp; برقراری یک رابطه کمکی موثر است. وقتی یک رابطه کمکی موثر همراه یک نظام مراجع ایجاد شده باشد، هم مشتری و هم مشاور با کمک یکدیگر می توانند شرایط را شناخته و راه حل های مناسبی بیابند&quot; (ادگار شن 1990، ص10). شن مشخص کرده است که رابطه کمکی فقط محدود به شرایط مراجع- مشاور نمی شود:&nbsp; &quot;وجود یک مددکار توانمند همچنین می تواند برای زوج ها، دوستان، مدیران در برابر مدیران ارشد خویش، زیردستان، و همتایان و والدین در برابر والدین و فرزندان خودشان، و آموزگاران در مقابل دانش آموزان نیز مفید باشد&quot; (1999، ص2). همانگونه که یک رابطه کمکی می تواند خارج از مرزهای رابطه مراجع- مشاور وجود داشته باشد، تاثیر شن فقط محدود به توسعه سازمان، مدیریت یا زمینه های وابسته نبوده است. تئوری های شن صدها بار در پایان نامه های دوره دکترا در رشته های گوناگونی از قبیل مدیریت ورزشی، روانشناسی اجتماعی و صنعتی، تعلیم و تربیت، روانسنجی، جامعه شناسی، مدیریت بازرگانی، مذهب، مدیریت، و باز آفرینی[1]، از جمله آنها است. شن و تئوری هایش مرتبا در نشریات رایجی همچون نشریات عمده&nbsp; اروپا، آسیا، استرالیا مورد اشاره قرار می گیرد؛ بطور مثال در مقاله ای در نشریه امریکایی کریستین ساینس مانیتور[2] از او به عنوان یکی از صاحب نظران برجسته در مبحث رهبری یاد شده است ( کیدر[3]، 1990). بنابراین تالیفات، آموزشها و مشاوره های شن در زمینه رابطه کمکی و نیز سایر زمینه ها به بهبود روابط انسانی در خارج از مرزهایی که بنام “ توسعه سازمانی“ مشهور شده، کمک فراوانی نموده است.<br /><br />دیوید کوپررایدر و دایانا ویتنی<br />دیوید کوپررایدر یکی از بنیانگذاران موسسه تاوس[5] و عضو دانشکده مدیریت ودرهد[6]، در دانشگاه کیس وسترن ریزرو[7] (کوپررایدر و ویتنی، 1990، ص. 260) است. کوپررایدر به همراه سورش سریواستا[8]، فرآیند appreciative inquiry (AI)&nbsp; (بارت، ان. دی[9]) را که همان “ جستجوی مشترک برای یافتن بهترینها در افراد، سازمانهایشان، و دنیای اطراف آنان“ است، ابداع کرد ( کوپررایدر و ویتنی، 1999، ص. 247). در قلب&nbsp; AI، مصاحبه قرار دارد، که برای آشکار کردن نقاط قوت زندگی افراد و سازمانها بکار می رود (کوپررایدر و ویتنی، 1999، ص. 250). کوپررایدر و همکارش دایانا ویتنی، اهمیت این نوع مصاحبه و تاثیر آن را بر روابط اینگونه توصیف می کنند: افرادی که مورد مصاحبه قرار می گیرند، در واقع نوعی تایید و حمایت جدید و ناآشنا را تجربه می کنند.&nbsp; بازگو کردن داستانهایشان و مورد مشاهده قرار گرفتن توسط سایر افراد، یک تجربه را بطور شگفت انگیزی انتقال می دهد. در این سطح رابطه ای، این مصاحبه از اشتیاق انسان برای تجربه و شناخت ارتباطات معنادار بهره می گیرد. وقتی که ماجرا معلوم شد، تجربه مشترک و ارتباطات به&nbsp; بخشی از هویت افراد و سازمانها تبدیل می شود (1999، صص. 255-256).<br /><br />AI تاکنون در موقعیت های متفاوتی بکار رفته است. این روش که در سال 2001 بوسیله آدام. ورن کلارک برای بهبود رهبری نظامی در برنامه لیدرشیپ سامیت ناوال پست گردجویت اسکول آمریکا تشکیل شد، به عنوان فرآیندی کارآمد توسط تام وایت، ریاست جی تی ای تلفن اوپریشن برای بهسازی کسب و کار مورد تحسین قرار گرفته است. نوعی رویکرد ارزشی برای آموزش های ضد نژاد پرستی (اورلوسکی، 2000)، در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک یک سازمان غیرانتفاعی ملی (اور، 2001)، و سران دانشکده و روسای کارگزینی برای “ ارتقاء سطح تازه ای از ویژگی شناخته شده کشوری“ (سیرل، 2000) بگونه موفقیت آمیزی بکار رفت. بنابراین، فرآیند جدیدی که توسط کوپررایدر در زمینه روابط تحت عنوان مصاحبه های ارزشی ابداع شده بود، محیط های مختلفی از ارتش گرفته تا سازمان غیر انتفاعی و از کسب و کار تا دانشکده بکار گرفته شد.<br /><br />مارگارت ویتلی: روابط و دانش جدید<br />“ هیچیک از ما بدون برقراری ارتباط با دیگران قادر به زندگی نیست. محیط ها و افراد مختلف برخی از ویژگی های را در ما برانگیخته و باعث خاموشی برخی دیگر می شوند. در هر یک از این روابط از بعضی جهات متفاوتیم&quot;. (ویتلی، 1999، ص. 104)مارگارت ویتلی را شاید به عنوان نویسنده جنجال برانگیز کتاب پرفروش “رهبری و دانش جدید: یافتن مسیر در دنیای پرآشوب“ (1999) بهتر بتوان شناخت. ویتلی پشنهاد می کند که مفاهیمی که از اندیشه رایج علمی نظیر فیزیک کوانتوم و تئوری آشوب برگرفته شده، نه تنها در مدیریت سیستم های طبیعی، بلکه همچنین بایستی در مدیریت سازمانهایی که ما انسانها سازندگان آن هستیم، مورد استفاده گیرد. آنگونه که در کتاب “ دانش جدید“&nbsp; بیان شده است، قدرت روابط انسانی در قلب اندیشه ویتلی قرار دارد. به زعم ویتلی، “ دانش در درون رابطه ها رشد می کند“. موضوعات رابطه ای نظیر“ توانمندی“ بیان می کنند که یک رهبری اثربخش شامل چه چیزهای هست و چه چیزهایی نیست، و انرژی سازمان توسط شبکه ای از روابط آن به جریان در می آید (1999، صص. 104، 14- 13 و 72).<br />همانند شن و کوپررایدر، تاثیر ویتلی کاملا به خارج از حوزه توسعه سازمانی گسترش یافت. مدیران شرکتها، نشریات تجاری و دست اندرکاران توسعه سازمان، همچنین نشریه کتابخانه و ادگار مایکل فضانورد آپولو، کتاب دانش جدید ویتلی را مورد تحسین قرار داده اند. ویتلی پیام خویش را به دست اندرکاران مشاغل مختلف رسانده، همانگونه که بوسیله مقالات، مصاحبه ها و نقد و بررسی کتب در نشریاتی همچون نشریه مدیریت مهندسی، بررسی مدیریت دولتی، دنیای غیرانتفاعی، و شبکه های سلامتی و بیمارستانها، نشان داده است. همچون شن و کوپررایدر، و پس از آن، کمک های ویتلی به دنیای ما کاملا به خارج از مرزهای توسعه سازمانی گسترش می یابد.<br /><br />شناخت نیروی روابط انسانی در خارج از مرزهای توسعه سازمانی<br />قبل از ادامه بحث، لازم است اذعان کنیم که تنها دست اندرکاران و تئوریسین های توسعه سازمانی نیستند که به اهمیت روابط پی برده اند. اگرچه، آنچه که حقیقتا شگفت انگیز است، آوازه تاریخی افرادی خارج از حوزه توسعه سازمانی است که در موضوع روابط انسانی تاثیرگذار بوده اند. این حقیقت به تنهایی بایستی حمایت هایی را از این اصل که زندگی سراسر روابط است، فراهم نماید. مجله تایمز، به لحاظ اهمیت تردید ناپذیر آلبرت انیشتن در تاریخ وی را “ مرد قرن“ نامید. در حقیقت ، نام خانوادگی او مترادف با “ نبوغ“ است. اگرچه که، طبق اظهار نظر او، تشخیص اهمیت روابط انسانی نیازی به&nbsp; نبوغ&nbsp; ندارد. زمانی او گفت، “ فهمیدن این مطلب که هر فرد بخاطر سایر افراد است که به زندگی خویش ادامه می دهد، نیاز به تفکر عمیقی در زندگی روزمره ندارد“ (جودی، 1998).<br />مارتین لوترکینگ، یکی از مدافعان حقوق مدنی، و برنده جایزه صلح نوبل، نیز اهمیت روابط انسانی را تایید کرده است. با وجود اینکه یکی از شناخته شده ترین قهرمانان حقوق مدنی افریقایی های امریکای تبار است، کینگ علاقه مضاعفی نیز به حقوق سایر افراد، صرف نظر از&nbsp; اینکه آنها از چه نژادی هستند، داشت. دیدگاه جامع کینگ در مورد انسان در این جمله بخوبی مشخص است، “ این وظیفه همه ما انسانها است که به بهترین شیوه ممکن برای تحقق یگانگی وی اقدام کنیم“ ( اتز، 1982، ص. 104). یکی از مهمترین سخنران های الهام بخش مردمی در تاریخ، نحوه سخنوری سحر آمیز کینگ بود که بر تغییر روابط بین افراد تاکید داشت. “او معتقد بود که اگر کلمات از نظر احساسی و فکری درست بکار روند، می توانند به کلیت فرد دست یافته و باعث تغییر در روابط انسانی شوند.“ (اتز،1982، ص. 289). بنابراین نیروی حاصل از روابط انسانی نه تنها در درون توسعه سازمانی، بلکه همچنین در خارج از آن بوسیله برخی از مشهورترین شخصیت های تاریخی کنونی تایید شده است.<br /><br />روابط انسانی: منبعی از نیرویی خارق العاده<br />با اقتباس از استعاره “ دانش جدید“ ویتلی، قدرت ناشی از روابط انسانی را می توان با نیروی حاصل از همجوشی هسته ای مقایسه کرد. همانگونه که بطور بالقوه انرژی نامحدودی می تواند از پیوند همجوشی هسته ای اتمها تولید شود، نیروی خارق العاده ای نیز از “ مصاحبه تحسین آمیز“ و از طریق ایجاد “رابطه کمکی“ آزاد می شود. همجوشی، منبع انرژی پاک است که خورشید و ستارگان واجد آن هستند و با نیروی حاصل از شکافت، که همان انرژی ناشی از شکافت یک اتم بزرگ به دو اتم کوچکتر است، تفاوت دارد. برخلاف شکافت، انرژی همجوشی هنگامی تولید می شود که دو اتم کوچکتر هیدروژن با یکدیگر پیوند یافته و تبدیل به یک اتم بزرگتر می شوند. فواید همجوشی، ارزانی، تقریبا پایان ناپذیر و دسترسی آسان به مقدار سوخت، آب، که حاوی اتم هیدروژن است. (انرژی فیوژن، 2001). همانند آب، روابط انسانی تقریبا پایان ناپذیر و به عنوان منبعی برای انرژی سازمانی بطور گسترده ای در دسترس است. در مقایسه با انرژی مصرف شده طی فرآیند فیوژن، هزاران بار انرژی بیشتری بوجود می آید. همانند فیوژن، می توانیم ببینیم که روابط انسانی به همان اندازه نیروی بیشتراز آنچه مورد نیاز توسعه و نگهداری آنهاست، تولید می کند. بطور خلاصه، شکل گیری روابط انسانی می تواند، همچون همجوشی هسته ای، انرژی محرک سازمان را فراهم نماید.<br /><br />اندیشه نهایی<br />در حالی که تیزبینی افراد خارج از توسعه سازمان اهمیت روابط را تشخیص می دهد، توسعه سازمانی یکی از زمینه های فکری است که بوضوح نه تنها اهمیت آن، بلکه همچنین آزادسازی قدرت چنین روابطی را تشخیص می دهد. وظیفه ما به عنوان اعضای جامعه توسعه سازمانی، پیوستن به اندیشه رهبرانی همچون مارگارت ویتلی، دیوید کوپررایدر و ادگار شن و ادامه این راه برای آگاه سازی مراجعان خویش و سراسر دنیای خارج توسعه سازمان، از انرژی خارق العاده و قابل استفاده حاصل از روابط انسانی است. و بهر طریق بیش از یک آگاهی دادن ساده، وظیفه ما نمایش فعالانه آن از طریق اجرای توسعه سازمانی به نحوی است که چگونه از این منبع انرژی خارق العاده که همان روابط انسانی است، استفاده کنیم. <br />بخاطر بسپاریم که آزاد کردن نیروی روابط انسانی نه تنها کلیدی برای بهبود عملکرد سازمانی، بلکه همچنین برای سلامتی و کامیابی زندگی فردی است. و “ اگر قدرت این توانایی بوسیله روابط ما ایجاد شده باشد، پس ما بایستی به کیفیت این روابط توجه کنیم“ (ویتلی، 1999، ص. 40). از این رو ما چه در زندگی فردی و چه در زندگی حرفه ای خویش، مسئول حفظ و ارتقاء کیفیت این روابط هستیم.<br />ما در “عصر رابطه“ ( کارزماسکی و کوپر رایدر، 1997، صص. 235-236) زندگی می کنیم. از آنجا که هر یک از ما نقشه هایی برای یافتن مسیر خویش در میان آبهای متلاطم قرن و بیست و یکم دارد، بایستی در اندیشه هایمان مصصم باشیم، اندیشه هایی را که از معلمان بزرگ داخل و یا خارج از دنیای توسعه سازمانی یاد گرفته ایم، دنیایی که به غیر از ما افراد دیگری نیز در آن هستند. بیایید “برای نیل به نهایت آرزویمان که همان خلق و کشف بینش های جدید است، به یکدیگر کمک کنیم.“ (ویتلی، 1999، ص. 173).<br /><br /><br />مراجع</font> </div><font size="3"><br />Barrett, F. (n.d.).AI history and timeline. Appreciative inquiry commons. Retrieved June 26, 2002, from http://apprecia tiveinquiry. cwru.edu/intro/timeline.cfm.<br />Columbia world of citations. (1996). New York: Columbia University. Retrieved June 26, 2002, from http://www.bartleby.com/66/88/47888.html.<br />Cooperrider, D.L., &amp; Srivastva, S. (1987). Appreciative inquiry in organizational life. In W. Pasmore &amp; R. Woodman (Eds.), Research in organizational change and development (Vol. 1, pp. 129-169). Greenwich, CT: JAI Press.<br />Cooperrider, D.L., &amp; Whitney, D. (1999). Appreciative inquiry: A positive revolution in change. In P. Holman &amp; T. Devane (Eds.),<br />The change handbook: Group methods for shaping the future (pp. 245-261). San Francisco: Berrett-Koehler.<br />Fusion energy: Educational web site. (2001, September 17). Retrieved June 26, 2002, from http://fusioned.gat.com.<br />Judy, B. (1998, November 17). Technocropolis. Retrieved June 26, 2002, from http://stripe.colorado.edu/~judy/einstein/life.html.<br />Kaczmarski, K.M., &amp; Cooperrider, D.L. (1997). Constructionist leadership in the global relational age. Organization &amp; Environment, 10(3), 235-258.<br />Kidder, R.M. (1990, February 16). John Gardner's leadership reading list. Christian Science Monitor, Ideas section, 13.<br />Look who's whispering in the general's ear. (1994, September 19). Fortune, 730(6), 212<br />Oates, Stephen B. (1982). Let the trumpet sound: A life of Martin Luther King, Jr. New York: Harper &amp; Row.<br />Orlowski, D.L. (2000, January 1). AI and anti-racism training. Appreciative inquiry commons. Retrieved June 26, 2002, from http://appreciativeinquiry.cwru. edu/practice/bibAiStoriesDetail. cfm?coid=1326.<br />Orr, B. (2001, October 30). Non-profit board retreat. Appreciative inquiry commons. Retrieved June 26, 2002, from http://appreciativeinquiry.cwru.edu/practice/bibAiStories Detail.cfm?coid=790.<br />Petersen, W. (Director). (2000). The perfect storm [Film]. Warner Bros.<br />Schein, E.H. (1999). Process consultation revisited: Building the helping relationship. Reading, MA: Addison-Wesley.<br />Searle, T. (2000, February 3). Reaching for the top: Campus summit participants create visions of excellence. Appreciative inquiry commons. Retrieved june 26, 2002, from http://appreciativeinquiry. cwru.edu/practice/bibAiStories Detail.cfm?coid=527.<br />Voices of AI. (n.d.). Appreciative inquiry commons. Retrieved June 26, 2002, from http://appreciativeinquiry.cwru.edu/intro/soundbites.cfm.<br />Webster's new collegiate dictionary. (1975). Springfield, MA: G. &amp; C. Merriam.<br />Wheatley, MJ. (1999). Leadership and the new science: Discovering order in a chaotic world (2nd ed.). San Francisco: Berrett-Koehler.<br /></font><div style="text-align: justify;"> </div><font size="3"><br />منبع: راهکار مدیریت</font><p style="text-align: justify;"> </p> Wed, 7 Mar 2012 11:12:46 GMT http://www.mbaonline.blogsky.com/Comments.bs?PostID=517 Change Manager http://www.mbaonline.blogsky.com/1390/12/17/post-517/ http://www.mbaonline.blogsky.com/1390/12/15/post-516/ <p style="text-align: justify; color: rgb(255, 0, 0);"><font size="3"><strong><span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;">مترجم:</span></strong><span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;"> مانا شاکرین</span></font></p><p style="text-align: justify;"><font size="3"><br /></font></p><p style="text-align: justify;"><font size="3"><span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;">رشته بازاریابی دوران ابتدایی شکل گیری خود را پشت سر می‌گذاشت که جان وانامیکر اسطوره فروشگاه های زنجیره ای قرن نوزدهم اظهار داشت : «نیمی از پولی را که صرف تبلیغات کردم به هدر رفته است و مشکل در این است که من نمی‌دانم کدام بخش از پول به هدر رفته است».<br /><br />با وجود این شکایت، وانامیکر، که موفق‌ترین تاجر در زمان خودش بود، بسیار به تبلیغات علاقه داشت و هیچگاه بودجه مربوط به گروه تبلیغات را کاهش نداد . از آن زمان تا حال، خرده فروشان و کارخانه داران به این باور رسیده اند که با وجود آنکه آنها قادر به تشخیص اینکه چه مقدار از هزینه تبلیغاتی شان به هدر رفته است نیستند ولی ترجیح می‌دهند تا حداقل به همان انداره که رقبای آنها صرف تبلیغات می‌کنند، آنها نیز به همین میزان هزینه کنند. آنها پذیرفته اند که خرج کردن برای تبلیغات هزینه ای واجب برای انجام کسب و کار در یک اقتصاد مصرفی است .</span></font></p><p style="text-align: justify;"> </p> <div style="text-align: justify;"><font size="3">اما چنانچه حد بهینه ای برای هزینه کردن در تبلیغاتی در مورد هر محصول وجود داشت، به طوری که فراتر از آن حد ، پول صرف شده کلاً به هدر رفته باشد، آنگاه چه ؟ اقتصادانان همواره از «کشش پذیری قیمت» گفتگو می‌کنند. هنگامی که قیمتها بالا یا پایین می‌روند، مصرف کنندگان با تغییر در راهبردهای خرید خود به این نواسانات واکنش نشان می‌دهند . به همین علت است که افزایش قیمتها لزوماً به افزایش درآمد منجر نمی‌شود . همین نوع کشش پذیری در مورد تبلیغات نیز صادق است . به ازای هر نام تجاری، در هر بازاری که باشد، نقطه اشباعی برای هزینه تبلیغاتی وجود دارد . تا قبل از رسیدن به این نقطه، افزایش در بودجه تبلیغاتی ثمربخش خواهد بود. ولی هنگامی که بازار برای یک محصول و یا یک خدمت به حد اشباع رسید ، هر قدر هم که در مورد تبلیغات هزینه شود، منجر به فروش بیشتری که توجیه کننده هزینه های صرف شده باشد ، نخواهد شد . از این رو ، بهترین بودجه بندی برای تبلیغات تا زمان رسیدن به نقطه اشباع است و فراتر از آن نقطه، حتی یک دلار هزینه کردن برای تبلیغات بیشتر بیهوده خواهد بود . شرکتهایی که از این اصل پیروی می‌کنند، سود آوری خود را در کل بهینه خواهند کرد چرا که آنها تنها به آن میزان برای تبلیغات هزینه می‌کنند که قادر به جبران آن در درآمدهای حاصله باشند .<br />نقطه اشباع تبلیغات ممکن است برای هر نوع محصول به راحتی قابل شناسایی نباشد. ولی این امر در مورد یکی از دسته بندی های اولیه و جهان شمول در خصوص مصرف کنندگان تبلیغات یعنی &quot; صنعت خودرو&quot; تقریباً واضح است . بسیاری از خودرو سازان از جمله، فورد، شورولت، تویوتا و فیات دارای نقطه اشباع بهینه منحصر به فرد خود هستند که قبل از آنکه بودجه تدوین شود، قابل پیش بینی است. از این رو از آن در برنامه ریزی راهبردهای مربوط به هزینه تبلیغات استفاده می‌کنند . نقطه اشباع، معرف میزان بهینه تبلیغات از نقطه نظر سودآوری است . هنگامی که این نقطه مشخص شود ، نقطه اشباع به معیاری که از طریق آن می‌توان در مورد بودجه تبلیغات اظهار نظر نمود تبدیل می‌شود .<br />مدیران معمولاً اساس هزینه های تبلیغاتی خود را بیشتر بر مبنای آنچه که در استطاعتشان است و یا بر اساس تمایلشان در هزینه کردن بیشتر از رقبا پایه‌ریزی می کنند تا بر اساس مبلغ مورد نیاز برای تحصیل حداکثر سهم بازار. از این رو بحرانی که آنها احساس می کنند تنها در برابری کردن با رقبا است و بر این باورند که می بایست هزینه تبلیغاتی بیشتری انجام دهند تا در جایگاه خود باقی بمانند .<br />سعی و خطا<br />حال، یک خودرو ساز ( و یا هر صنعتگر) چطور می‌تواند سطح بهینه هزینه کردن برای تبلیغات محصولات خود را شناسایی کند؟ در نظر اول، این امر آسان به نظر می‌رسد : آنقدر بودجه تبلیغات را افزایش می دهیم تا حاشیه سود ناشی از فروشهای رو به افزایش جدید بیشتر از هزینه های رو به افزایش آنها باشد . در صنعت خودرو به عنوان مثال اگر هزینه کردن 10000دلار دیگر در تبلیغات به فروش 100 خودروی بیشتر بیانجامد و اگر سود رو به افزایش ناشی از این خودروها به طور متوسط 100 دلار باشد، آنگاه شما می توانید تبلیغات شرکت خود را افزایش دهید. ولی فاکتورهای زیادی از جمله راهبردهای رقبا بر سطوح فروش تاثیر گذار هستند . برای تخمین دقیق این فاکتورها در جهت طراحی موثر سازو کارهای تبلیغاتی، شما می بایست مجموعه ای از آزمایشها را به انجام برسانید : میزان هزینه های تبلیغاتی و ترکیب رسانه های تبلیغاتی از یک محل به محل دیگر را تغییر دهید و تاثیر نتایج به دست آمده در فروشها را اندازه گیری کنید . این امر به نوبه خود یک رویکرد علمی منضبط را می طلبد . خرده فروشان، توزیع کنندگان و آژانس های تبلیغاتی و سایر شرکای محلی می بایست علاقه مند به همکاری در هر دو گروه مورد آزمایش ( گروه با تبلیغات سنگین‌) و گروه کنترلی (با تبلیغات آسان) حتی به قیمت حمایت های نامنصفانه بازار و کاهش درآمدها در کوتاه مدت باشند . حتی با وجود این کنترل، آزمایشها می بایست به دفعات تکرار شوند تا تاثیر بالقوه کیفیتهای متفاوت را خنثی کنند . این نوع مشکلات از به کارگیری آزمایشهای با حدود مشخص برای اندازه‌گیری دقیق تاثیر حاشیه ای تبلیغات، جلوگیری به عمل می‌آورند.<br />در عوض، شرکتها در عمل رویکرد «سعی و خطا» را به کار می گیرند . هر تغییری در هزینه کردنهای تبلیغاتی در اصل نقطه شروع یک آزمایش غیر رسمی است . هنگامی که آمار و ارقام فروش منتشر می شود ، نتیجه آزمایشها مشخص می شود . از آنجا که سطوح هزینه کردنهای تبلیغاتی با توجه به زمان ارائه محصول به بازار و یا شروع سازو کارهای تبلیغاتی شرکای واسطه گر ، تغییر می کند، اکثر نامهای تجاری (در صنعت ) انبوهی از نتایج حاصل از آزمایشهای غیر رسمی را در اختیار مدیران اجرایی خود قرار می دهند تا آنها بر اساس این نتایج به داوری بپردازند . چرخه بازخور سریع است و از این رو کیفیت داوری را بهبود می بخشد . آن طور که یکی از روسای بازاریابی در یکی از صنایع معروف خودورسازی به ما گفت : «بسته به نوع خودرو فرق می کند. ولی من تقریباٌ ظرف یکی دو هفته متوجه می شوم که در خصوص میزان هزینه کردن در مورد تبلیغات مرتکب اشتباه شده ام یا نه...»<br />از آنجا که رقبای خودروساز مراقب یکدیگر هستند و گرایش به هم سطح کردن بودجه های خود با یکدیگر را دارند ؛ یک فرآیند بازخور ثانویه ای نیز در این بین در کار است. آنها نه تنها از آزمایش های خود، بلکه از آزمایشها و تجارب رقبای خود نیز درس می گیرند . در طول زمان، خودروسازان درکی مشترک و فطری را که منعکس کننده نتایج تجمعی صدها آزمایش جسته و گریخته است بدست می آورند . این درک ؛ به خرد ذاتی شرکت و در بسیاری از موارد به خرد ذاتی صنعت تبدیل می شود . از این رو ، بسیاری از نامهای تجاری به تدریج به سمت سطح بهینه هزینه های تبلیغاتی که بسیار نزدیک به نقطه اشباع پیش بینی شده در تحقیق ما است، پیش می روند .<br />ولی محدودیتهایی برای رویکرد «سعی و خطا» وجود دارد چراکه به زمان زیادی برای انجام این آزمایشها و در نتیجه کسب آگاهی های لازم نیاز است . خصوصاً برای نامهای تجاری نوظهور و یا ارائه توام با نوآوری نیو بیتل کمپانی فولکس واگن . در طول مدت زمان انجام این آزمایشها ممکن است پول زیادی به هدر رود . افزون بر این، دریافتهای شهودی قابل اندازه گیری نیستند . بسیاری از بازاریابان به علت نداشتن مدرکی برای اثبات ادعای خود، سعی در توجیه آن از طریق الگوبرداری دارند . آنها سعی در مقایسه ارقام مربوط به هزینه های تبلیغاتی خود در رسانه‌ها با ارقام مشابه به رقبایشان می کنند‌. ولی این گونه اقدامها کمتر به نتیجه مورد نظر می انجامد چراکه سطوح هزینه کردن در رسانه ها بسیار متنوع است‌. داشتن مدل های اینچنینی باعث می شود تا تصمیمات در خصوص تبلیغات با آشکار کردن ارتباطات متقابلی که بر نقطه اشباع تبلیغات در خصوص هر نام تجاری تاثیر گذار هستند ، بهتر اتخاذ شود . به عنوان مثال، بی- ام – و به علت وجود دو فاکتور پیچیده، بودجه تبلیغاتی معقول و کمی دارد : تعداد کم مدل های تحت تولید و هویت منحصر به فرد و پایدار این نام تجاری .<br />قدرت و جذابیت نام تجاری بی- ام- و، پایگاهی پایدار در بازار را برای وی به ارمغان آورده است و پیام تبلیغاتی آن در طول زمان همواره تداوم داشته است. شعار «نهایت ماشین سواری» از زمان افتتاح کارخانه بی-ام-و در اواسط دهه 1970 ، همواره پایدار بوده است . بی- ام – و همواره در تبلیغات کمتر از صنعت در سطح وسیع آن هزینه کرده است. چراکه به تبلیغات برای حفظ سهم بازارش نیازی نداشته است .<br />توسعه محدوده<br />مدل نقطه اشباع به منظور هزینه کردن در خصوص تبلیغات در بخش خودرو ارائه شد‌. ولی آیا این مدل در بخشهای دیگر نیز قابل اعمال است؟ پاسخ هنوز مشخص نیست . در مورد بسیاری از محصولات مصرفی ، نظیر لوازم آرایشی و غذایی، هزینه های تبلیغات درصد به مراتب بالاتری از قیمت نهایی محصولات را در مقام مقایسه با اتومبیل به خود اختصاصی می دهد . یک قوطی سودا تحت تاثیر محرک های ناگهانی و آنی خریداری می شود که سود ناخالص آن در مقام مقایسه با سود ناخالص اتومبیل بسیار نا چیز است و نقطه اشباع آن نیز تحت تاثیر محبوبیت آن بخش در کل قرار می گیرد. موردی که اخیراً در مورد کاهش فروش کوکاکولا شاهد آن بوده ایم .<br />این مدل، همچنین منعکس کننده تاثیر سایر گونه های رسانه های تبلیغاتی از جمله اینترنت نیست. در مورد خودرو، دو سوم هزینه های تبلیغاتی هنوز هم بر پایه تبلیغات از طریق رسانه های جمعی (رادیو و تلویزیون) و یا تلویزیون کابلی است که البته ممکن است این روند در سالهای آینده تغییر کند . با وجود این، امکان محاسبه نقطه اشباع تبلیغات در مورد بسیاری از محصولات مصرفی حتی در محیط متغیر رسانه ای وجود دارد . برای انجام این محاسبات ، ما نیاز به پاسخ دهی به سئوالات زیر داریم :<br />امتحان کردن این محصول برای مشتری تا چه حد مخاطره آمیز است ؟صنعتگر ، چه حاشیه سودی به ازای هر واحد فروخته شده بدست خواهد آورد ؟ به چنگ آوردن مشتری از دست رقبا تا چه حد ساده است ؟ تاثیر تبلیغات دراین بخش در مقایسه با سایر بخشها به چه میزان است ؟ با وجود آنکه ، ممکن است این سوالات کلی به نظر برسند ولی این سوالها را می توان در صورتی که داده های مربوط به هزینه های تبلیغاتی در دسترس باشد که در اغلب مواقع نیز اینچنین است در مدل سازی به کار برد.<br />حیرت انگیز ترین نتیجه ای که از تحقیق بروی خودرو به دست آمد ، منطقی بودن رفتارها در این صنعت است . در طول زمان ، بسیاری از شرکتهای بزرگ روش خود را در اتخاذ بهترین سطح برای هزینه کردن در تبلیغات بهینه ساخته اند . همان طور که اقتصاددانان به خوبی می دانند، این، رفتاری استاندارد و قابل مشاهده در قیمت گذاری است . آنهایی که هزینه زیادی می کنند، سهم بازار خود را از دست می دهند. آنها که بسیار کم خرج می کنند قادر به حمایت از محصولات خود نخواهند بود . با صرف هزینه معقول و فارغ از محدودیتهای متداول‌، قیمتها به سمت یک تعادل بهینه حرکت خواهند کرد . ما بر این باوریم که همین روند در مورد تبلیغات نیز وجود دارد . چرخه زمانی، طولانی تر از چرخه قیمت گذاری است ولی نتیجه مشابه است . آنها که این امر را زودتر تشخیص می دهند و پیش بینی نقطه اشباع در محیط متغیر بازار را فرا می گیرند، یک قدم جلوتر از راهبردهای رقبای خود در هزینه کردن در تبلیغات خواهند بود.</font></div> Mon, 5 Mar 2012 11:50:44 GMT http://www.mbaonline.blogsky.com/Comments.bs?PostID=516 Change Manager http://www.mbaonline.blogsky.com/1390/12/15/post-516/ http://www.mbaonline.blogsky.com/1390/12/14/post-515/ <p style="text-align: justify;"><font size="3"><span style="color: rgb(255, 0, 0);">منبع : www.crmroom.com </span></font></p><p style="text-align: justify;"><font size="3"><span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;">نظریه بردویسل (</span><span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;">Birdwhistell</span>)در تصدیق نقش حساس ارتباط غیر کلامی:«هر شخص عادی عملا روزانه 10 تا 11 دقیقه صحبت می کند و هر جمله او به طور متوسط 5/2 ثانیه طول می کشد »او تخمین می زند در یک برخورد دو نفره معمولی 3/1 معانی اجتماعی از طریق مؤلفه های کلامی و 3/2 مابقی از طریق کانالهای غیر کلامی منتقل می شوند. پس بخش اعظمی از اطلاعات از طریق کانال غیر کلامی رو و بدل می شود. </font></p><p style="text-align: justify;"> </p><div style="text-align: justify;"><font size="3"><strong><span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;">ارتباط غیر کلامی چیست ؟</span></strong></font> <font size="3"><br /> <span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;">لوروهاچسن (</span><span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;">Laver Huthson)</span>1972، به تمایزات دو گانه اشاره دارند شامل:کلامی و غیر کلامی، صوتی و غیر صوتی.صوتی شامل تمامی جنبه های گفتار، یعنی زبان و ابزارهای کلامی همراه آن است مثلاً تن صدا، سرعت و تکیه صدا و...در حالیکه رفتار غیر صوتی (غیر کلامی) به سایر فعالیتهایی گفته می شود که کارکرد ارتباطی دارند مثل حالتهای چهره، ژست ها و حرکات بدنی منظور لوروهاچسن از رفتار کلامی، فقط کلمات یا زبان است، در حالیکه رفتارهای غیر کلامی شامل رفتارهای صوتی و غیر صوتی هستند مانند حرکات بدنی و صورت و سر. <br /><span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;"> </span><strong><span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;">نکته:</span></strong><span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;"> پیش از آنکه لب به سخن بگشاییم، ظاهر ما اطلاعات زیادی را درباره سن، جنس، شغل، پایگاه (وقتی لباس خاصی بر تن داریم) و شخصیت در اختیار طرف مقابل می گذارد.</span> <br /><span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;"> </span><strong><span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;">فواید رفتارهای غیر کلامی:</span></strong> <br /><span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;"> </span> 1- ارتباط غیر کلامی می تواندبه طور کامل جایگزین و یا مکمل گفتار شود مثل کر و لال یا غواص ها یا بازیگران پانتومیم. <br /><span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;"> </span> 2-حالات عاطفی را می رسانند مانند کوبیدن پا به زمین به هنگام عصبانیت و یا لبخند زدن هنگام خوشحالی <span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;">رفتارهایی از قبیل سرخ شدن، عرق کردن، لرزیدن و تنش رفتارهای خود انگیخته و غیر قابل کنترل هستند.</span> <br /><span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;"> </span> 3-به ترسیم و توصیف محتوی پیامها کمک می کنند مثل حرکات و ژست ها. <br /><span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;"> </span> 4-به عنوان یکی از اجزای جدا نشدنی فرآیند ارتباط،‌تاکید ما را بر بخش های کلامی می افزاید مثل تاکید بر بعضی کلمات و یا مکث در بین سخنان و تغییر تن و سرعت صدا. <br /><span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;"> </span> 5-به تنظیم جریان ارتباط سخنگو و شنونده کمک می کند مثل تعویض نوبت گفتگو بدون گفتن آن <br /><span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;"> </span> 6- با فراهم آوردن فیدبک برای تعامل کنندگان به شروع و حفظ ارتباط کمک می کند. <br /><span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;"> </span> 7- از طریق تعریف ضمنی روابط، تاثیر قابل توجهی بر دیگران می نهد مثل صدای بلند یا نشستن در راس میز و نگاههای طولانی. <br /><span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;"> </span> 8- به ما کمک میکنند تا بفهیم در موقعیتهای مختلف اجتماعی باید چه رفتارهایی انجام دهیم. <br /><span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;"> </span><span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;">رفتارهای غیر کلامی سلطه:صدای بلند، زیاد صحبت کردن، قرار گرفتن در مرکز اتاق، ایستادن بر روی سکو، نشستن در راس میز،‌انتخاب صندلی با ابهت،‌قطع کردن صدای دیگران،‌نگاه کردن بطرف مقابل در حین صحبت و استفاده از نگاههای طولانی.</span> <br /><span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;"> </span><strong><span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;">جنبه های رفتار غیر کلامی که کارکرد ارتباطی دارند:</span></strong> <br /><span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;"> </span><strong>1- </strong><span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;">تماس جسمی</span> <br /><span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;"> </span><strong>2-</strong><span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;">حرکات (یا زبان بدنی)</span> <br /><span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;"> </span><strong>3-</strong><span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;">مجاورتها (با فضایابی میان فردی)</span> <br /><span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;"> </span><strong>4-</strong><span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;">خصایص ظاهری</span> <br /><span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;"> </span><strong>5-</strong><span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;">عوامل محیطی</span> <br /><span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;"> </span><strong>6-</strong><span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;">پیرازبان (بخش صوتی گفتار مثلا زیرو بمی، بلندی و سکوت)</span> <br /><span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;"> </span><em>1-تماس جسمی لمس کردن:</em><span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;">هسلین (1974)غیر صمیمانه ترین تا صمیمانه ترین کارکردهای لمس کردن را به صورت زیر دسته بندی می کند:کارکردی /حرفه ای، اجتماعی /مؤدبانه، دوستانه /گرم، عشقی /صمیمانه، و برانگیختگی جنسی</span> <br /><span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;"> </span><em>2-حرکات (با زبان بدنی)</em><span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;">1-ژست ها 2-حرکات اندامهای بدن 3-تکان دادن سر 4-حالتهای چهره 5-نگاههای خیره 6-وضعیت بدن (ایستاده –نشسته –چمباتمه و دراز کش)</span> <br /><span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;"> </span><em>3-مجاورتها:</em><span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;">منظور از مجاورتها،‌تاثیر فضا بر رفتار است. سه جنبه فضا بر فرایند ارتباط تاثیر می گذارد:قلمرو یابی، مجاورت، جهت گیری</span> <br /><span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;"> </span><span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;">الف) قلمرو یابی: رفتار فضایی، آن رفتارهایی است که در رابطه با «قلمرو» ایجاد آن، تجاوز به آن و دفاع از آن انجام می دهیم</span> <br /><span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;"> </span><span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;">ب)مجاورت: وضعیت افراد نسبت به یکدیگر یا همان فاصله میان فردی افراد از یکدیگر است در حالت ایستاده بر عکس نشسته به یکدیگر نزدیکتر می شویم.</span> <br /><span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;"> </span><strong><span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;">چهار منطقه برای مجاورت تعریف شده است:</span></strong> <br /><span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;"> </span><span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;">منطقه صمیمی:کسانیکه با هم روابطی صمیمی دارند در هنگام تعامل فاصله حدود 18 اینچ می گیرند</span> <br /><span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;"> </span><span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;">منطقه شخصی:کسانیکه روابط شخصی نزدیکی دارند در هنگام تعامل فاصله ای حدود 18 اینچ تا 4 فوت را رعایت می کنند.</span> <br /><span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;"> </span><span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;">منطقه اجتماعی /مشورتی:متخصصان در هنگام تعامل با دیگران فاصله ای حدود 9 تا 12فوت را رعایت می کنند و غالبا از پشت میز تعامل بر قرار می کنند.</span> <br /><span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;"> </span><span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;">منطقه عمومی: سخنرانان معمولا با شنودگان حدود 12 فوت یا بیشتر فاصله می گیرند.</span> <br /><span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;"> </span><span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;">ج)جهت گیری:این جنبه رفتار غیر کلامی با توجه به مجاورت بررسی می شود زیرا افراد نه تنها فاصله میان فردی ایجاد می کنند بلکه زاویه آنان نسبت به یکدیگر نیز بر ارتباط آنها تاثیر می گذارد منظور از جهت گیری وضعیت کل بدن است، نه صرفا سر و چشم ها رودررو ایستادن با فاصله بیشتر و با زاویه ایستادن با فاصله کمتری همراه است.</span> <br /><span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;"> </span> 4-خصوصیات فیزیکی:پیش از شناخت طرف مقابل یا سنجش صحبت های او، ظاهر جسمانی افراد ملاک قضاوتها قرار می گیرد.در جامعه ما اهمیت زیادی به جذابیت داده می شود، طوری که گاهی برای نشان دادن شغل، پایگاه، یا شخصیت خود، ظاهرمان را دستکاری می کنیم.مثل استفاده کلاه گیس، لوازم آرایشی، عطر و کفش های پاشنه بلند و... <br /><span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;"> </span> 5-عوامل محیطی:محیطها بر نوع تعاملات ما اثر می گذارند.نوع آرایش محیط (مثلا سبک معماری مدرن یا کلاسیک)،تزئینات داخلی، رنگها، صدا و غیره تاثر زیادی بر ارتباطات ما می گذارند. <br /><span style="font-size: 9.5pt; line-height: 115%;"> </span><span>&nbsp;</span></font> <font size="3"> <span>&nbsp;</span> 6-پیرازبان: پیرازبان یعنی هر آنچه که پس از کنار گذاشتن محتوای کلامی در گفتار باقی می ماند.اگر بخواهیم قالبی از زبان ارائه دهیم باید بگوئیم زبان یعنی آنچه گفته می شود.پیرازبان به نحوه بیان این گفته ها اطلاق می شود و می تواند ما را فریب دهد، زیرا معمولاً این نحوه گفتار است که معنای گفته ها را تعیین می کند ابزارهای پیرازبانی همچون ریتم گفتار،تاکیدها،‌سرعت گفتار، زیر و بمی صدا، بلندی صدا،سکوت و مکث را می توان ذکر کرد.</font></div><p style="text-align: justify;"> </p> Sun, 4 Mar 2012 23:51:04 GMT http://www.mbaonline.blogsky.com/Comments.bs?PostID=515 Change Manager http://www.mbaonline.blogsky.com/1390/12/14/post-515/ http://www.mbaonline.blogsky.com/1390/12/11/post-514/ <div style="text-align: justify;"><font size="3"><span style="color: rgb(255, 0, 0);">منبع : حسین اسکندر پور</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">ژاپن کشوری کوچک است که کمتر از دو برابر کشور ما جمعیت و مساحتی نزدیک به یک چهارم کشور ما دارد. ویژگی‌های نظام مدیریت منابع انسانی در ژاپن تا حدود زیادی متاثر از میزان رشد، ساختار سنی و وضعیت اشتغال همین جمعیت است و در کنار آن امکانات توسعه فراگیر و همه جانبه و نیز چگونگی تجهیز و بهره‌وری این امکانات مطرح می‌شود. لذا برای ورود به بحث مدیریت منابع انسانی در ژاپن، آشنایی با ویژگی‌های جمعیتی و وضعیت اشتغال منابع انسانی آن ضروری می‌نماید.</span></font></div><p style="text-align: justify;"> </p><div style="text-align: justify; direction: rtl;"><font size="3"><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">الف) ویژگی‌های جمعیتی و وضعیت اشتغال منابع انسانی</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">جمعیت ژاپن اکنون حدود 128 میلیون نفر برآورد می‌شود. تراکم جمعیت در هر کیلومتر مربع 338 نفر است (این نرخ در کشور ما 41 نفر است). افزایش جمعیت، بطور ناگهانی، پس از پایان جنگ جهانی دوم و بازگشت سربازان به خانه‌های خود اتفاق افتاد. پس از این افزایش،در دهه‌های 80 و 90، ژاپن سیاست کاهش موالید را (در چارچوب سیاست‌های جهانی سازی) در پیش گرفت. طبق این سیاست پیش‌بینی می‌شد که جمعیت ژاپن در سال 2050 به 101 میلیون نفر کاهش یابد، ولی اکنون برآورد می‌شود که در سال مورد نظر، جمعیت به پنجاه درصد میزان کنونی برسد. افزایش جمعیت سالخورده در رده سنی 65 سال و بالاتر (حدود 20درصد جمعیت)،افزایش تعداد بازنشستگان،کاهش نرخ تولد (حدود 25/1)، کاهش جمعیت جوان در رده سنی 20 ساله (حدود یک پنجم جمعیت سالخورده)، پایین‌بودن نسبت کودکان زیر 15 سال در مقایسه با سایر کشورهای جهان، کمبود جمعیت آماده به کار در آینده،بحران‌های ناشی از پرداخت حقوق بازنشستگی و ...،مازاد سرمایه‌گذاری انجام شده برای زیرساخت‌ها، تجرد بیش از 4 میلیون زن و مرد ژاپنی و ... از عوارض و مشکلات جمعیتی ژاپن است و کارشناسان مدیریت منابع انسانی را نگران کرده است.&nbsp;&nbsp; در سال‌های اخیر، دولت سیاست تشویق مردم به زاد وولد را در پیش گرفته است. پرداخت 250 هزار ین پاداش برای تولد هر بچه و تامین هزینه‌های دوران بارداری و زایمان و درمان، از جمله این تشویق‌هاست که چندان هم موثر نبوده است.<span class="Apple-converted-space">&nbsp;</span></span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">درخصوص وضعیت اشتغال منابع انسانی نیز آمار نشان می‌دهد که 000/500/63 نفر از مردم به کار اشتغال دارند. اصلاحات ساختاری اخیر در ژاپن نرخ اشتغال را افزایش داده است و نرخ بیکاری (که در دهه 90، دهه‌ای که از آن با عنوان دهه تباه شده یاد می‌شود، به بالاترین میزان خود رسیده بود) در سال 2006 به 5/4-4 درصد رسیده است. فرصت‌های شغلی 4 سال اخیر نیز، در رده‌های مختلف سنی میزان بیکاری را کاهش داده است</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">ژاپن در میان کشورهای پیشرفته فرانسه، آلمان، هلند، انگلستان، آمریکا و منطقه پولی یورو، پایین‌ترین نرخ بیکاری منابع انسانی را دارد و بنحوی توانسته بر این بحران غلبه کند. نظام بازنشستگی در ژاپن هم بر موازنه منابع انسانی آن تأثیرگذار است. سن بازنشستگی در سال‌ 1985، 55 و در سال 2001، 60 سال بوده که اکنون به 65 سال افزایش یافته است. امروزه تمایل فزاینده‌ای در شرکتها جهت استخدام مجدد منابع انسانی از طریق قراردادهای بعد از بازنشستگی (با دریافت حدود 75 درصد از کل دریافتی سال آخر خدمت) بوجود آمده است. علت اصلی&nbsp; این امر نیز عدم تعادل در ساختار سنی جمعیت شاغل است که نگرانی‌های زیادی را ایجاد کرده است. بعنوان مثال، شرکت کاتالیست و مواد شیمیایی ژاپن، اعلام کرده که میانگین سنی منابع انسانی آن 1/41 سال است و بزودی تعداد زیادی از افراد به مرز بازنشستگی می‌رسند. این شرکت بشدت نگران کمبود منابع انسانی در رده‌های مدیریتی و نیروهای حرفه‌ای (دارای مهارت‌، دانش و تجارب لازم) است و درصدد است تا حد امکان تجارب نسل قدیمی‌تر را به جوانان شاغل در شرکت منتقل سازد. در بکارگیری مجدد بازنشستگان، افراد مستعد با خصوصیات زیر مدنظر قرار می‌گیرند: انگیزه‌های قوی و حیات بخش داشته باشند، دانش و مهارتهای موردنیاز را دارا باشند، در طول خدمت به سازمان وفاداری نشان داده باشند و ویژگی‌های شخصیتی آنها به نحوی باشد که به نظم ویکپارچگی موجود در شرکت کمک‌کند.ژاپن از جمله کشورهایی است که در امر آموزش و پرورش بسیار موفق بودهو انظار عمومی دیگر کشورهای جهان را به خود معطوف داشته است. این کشور با دورنگری و دوراندیشی زایدالوصفی برنامه ی صدساله ای را برای جامعه ی خویش پی ریزی کرده و در جهت دستیابی به آن از هیچ گونه تلاش و کوششی فروگذار ننموده است . اکنون و در آغاز هزاره ی سوم ، ژاپنی ها برنامه و سناریوی خود را برای قرن آتی مدون کرده و امکانات و تجهیزات و وسایل و ایده های خویش را سامان بخشیده اند.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">این که چرا و چگونه ملت ژاپن که محروم از منابع طبیعی است، با وجود موانع و مشکلات فراوان، هر روز بیش از پیش در جهان می درخشد، پرسشی همگانی است. تقریباً تمامی مردم دنیا ژاپنی ها را می ستایند و از آنان در زمینه های مختلف الگو می گیرند.<span class="Apple-converted-space">&nbsp;</span></span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">این ملت که از جهت جسمی و خصوصیات فیزیکی ، هم ردیف یا ضعیف تر از دیگر ملتها بوده، ظرف چند دهه با اعمال آموزش های صحیح، وزن و قد شهروندان خود را افزایش داده و در مسابقات ورزشی درخشیده است.<span class="Apple-converted-space">&nbsp;</span></span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">این ملت که از نظر هوش و استعداد ذهنی به مراتب&nbsp; پایین تر از بسیاری ملتها بوده ، ظرف چند دهه گذشته در علم و تکنولوژی به اوج قدرت رسیده و حتی از آمریکا و اروپا پیشی گرفته است. آنچه که باعث پیشرفت و ترقی روزافزون ژاپنی ها شده بی گمان نشآت گرفته از روحیات فردی و جمعی مردم و اعمال نظام صحیح آموزش و پرورش در این کشور است.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">سخت کوشی و خوداتکایی، صرفه جویی و قناعت، نظم و انضباط و استفاده ی صحیح از وقت از ویژگی های مثبت ژاپنی ها محسوب می شود . بسیاری از کسانی که از ژاپن بازدید داشته اند تحت تأثیر این روحیه قرار گرفته اند. همچنین توجه به نظافت و بهداشت در میان خانواده های ژاپنی موجب گردیده که در مدارس، کودکان خود به تمیز کردن مدرسه بپردازند و به این جهت ، مدارسی که حداقل 2500 متر مربع مساحت دارد بیش از یک خدمتگزار ندارد.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">ژاپنی ها به کار گروهی بسیار بها می دهند و می توان گفت از عوامل بسیار مؤثر در پیشرفت ژاپن همین روحیه ی کار گروهی است. مردم ژاپن دارای وجدان کاری بسیار بالایی بوده، مصالح مؤسسه ای که به آن وابسته هستند را بر مصالح خویش ترجیح می دهند.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">تمامی این روحیات مدیون تعلیمات و آموزش های انجام گرفته در سیستم آموزشی کارآ و اثربخش ژاپن می باشد. اصلاحات آموزشی در دوره های مختلف بنابر مقتضیات زمان، انعطاف پذیری و توجه به فعالیت های عملی و عینی در فعالیت های کلاسی ، از جمله مهم ترین ویژگی های ساختار آموزش و پرورش در این کشور است. درایت و دوراندیشی در تدوین اصول اساسی آموزش وپرورش و سعی بر اجرای یکایک آنها ، زمینه های موفقیت آموزش و پرورش ژاپن را فراهم کرده است.<span class="Apple-converted-space">&nbsp;</span></span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">استانداردهای ملی برای تمامی سطوح مدرسه توسط وزارت آموزش و پرورش ژاپن انتشار می یابد و بدین وسیله، کیفیت بالای آموزش و پرورش در سطح کشور حفظ می گردد، این استانداردها شامل تأسیس مدارس، اندازه ی کلاس ها، مواد درسی، لوازم و تأسیسات و رسانه های آموزشی هر دوره می باشد.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">بودجه ی عمومی آموزش و پرورش از سه طریق به دست می آید: دولت، استانداری ها و شهرداری ها. هیچ نوع &quot; مالیات آموزشی &quot; در ژاپن وجود ندارد. با این حال درصدی از عایدات مالیاتی به امر آموزش و پرورش اختصاص می یابد.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">در گردهمایی توکیو (1995)، نمایندگان بیش از بیست کشور صنعتی و در حال توسعه به اتفاق در مورد اهمیت و نقش کلیدی پژوهش های آموزشی در توسعه ی آموزش و پرورش تأکید نموده اند.<span class="Apple-converted-space">&nbsp;</span></span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">شایسته سالاری در ژاپن</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">بوروکراسی ژاپن در حال حاضر 000/830 نفر را تحت استخدام خود دارد که 000/18 تن آن بوروکراتهای حرفه‌ای هستند که از طریق رقابت مشکل امتحانات عالی اداری، پذیرفته شده اند.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">همه ساله بین 600 تا 800 فارغ التحصیل دانشگاهی پس از موفقیت در امتحانات ورودی، زندگی شغلی خود را آغاز می‌کنند. این کارمندان حقوق مکفی دریافت می‌کنند، از احترام و منزلت اجتماعی برخوردارند، از امتیازات شغلی برخوردار هستند و از طریق صدور دستور‌العمل اداری در تنظیم و هدایت امورنقش مهمی را برعهده‌دارند. در سیستم اداری ژاپن(در سال های اخیر) ترفیع و ترقی شغلی و ارشدیت مانند بقیه شئون این کشور براساس سابقه و سنوات خدمت و معمولاً بدون تبعیض صورت می‌گیرد. البته به تدریج و در مراحل بالاتر و جهت احراز پست‌های مهم، شایستگی‌های فردی نظیر کارآیی، تیزهوشی و ابتکار عمل مدنظر و ملاک انتخاب می‌باشد. طبق ضوابط، بجز پست وزارت- که انتصابی سیاسی است-کارمندان تا رده قائم مقامی وزاتخانه می‌توانند ارتقاء پیدا کنند. بوروکراسی در ژاپن ارتباطش تثبیت شده و جا افتاده می‌باشد و بیشتر وعمیقتر ازسیاستمداران، با زندگی روزمره مردم سر و کار دارد. به این ترتیب در شرایطی که نمایندگان پارلمان مشغول جناح بازی، فرقه‌گرایی ، جمع آوری و صرف پول هستند، بوروکراسی، اداره مملکت را عهده‌دار است.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">مطابق قانون خدمات عمومی ژاپن، ‌استخدام پرسنل باید براساس نتایج امتحانات، نحوه عملکرد ویا ارزشیابی و دیگر شاخص‌های توانایی افراد، به عنوان یک اصل کلی انتصاب اولیه کارمندان، ‌از طریق برگزاری یک آزمون باز و مسابقه‌ای ( قابل رقابت) انجام شود. افراد داوطلبِ استخدام، از میان لیست افراد واجد شرایط و شایسته که در آن نام افراد به ترتیب نمرات امتحانی آنها ذکر گردیده، انتخاب می‌شوند. هدف از برگزاری امتحانات، اطمینان یافتن از این است که نخبه‌ترین افراد در خدمات عمومی ملی منصوب گردند. امتحانات، از این رو برگزار می‌شوند که دانش، مهارت ومشخصات لازم برای وظایف مرتبط با هر پست را روشن نمایند. درنتیجه، امتحانات حاوی تست‌هایی در زمینه اطلاعات عمومی و اطلاعات تخصصی و نیز تست‌هایی دررابطه با مشخصات فردی داوطلبان می‌باشد.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">پس از استخدام نیز ‌مبنای نظام اداری همواره در جهت توسعه و پیشرفت کیفی کارکنان، بهبود و افزایش انگیزه آنها برای پاسخگویی است. بر طبق قانون خدمات عمومی ژاپن:</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">« کوشش و جدیت لازم درجهت توسعه و پیشرفت لیاقت و کارآیی هرچه بیشتر کارکنان باید به عمل آید(ماده 71). نحوه انجام کار کارکنان بایستی مرتباً به وسیله رئیس سازمان استخدام دولتی ، ارزشیابی&nbsp; شده و نتیجه ارزشیابی نیز به موقع خود مورد کاربرد قرار گیرد. موارد لازم در ارتباط با روش عملکرد ارزشیابی انجام کار و سوابق مربوط به آن براساس دستورات صادره از طرف کابینه تهیه و تدوین خواهد گشت. نخست وزیر بایستی ضوابطی را در جهت قدردانی از افرادی که نتیجه کارشان درخشان و عالی بوده و همچنین عواملی را در جهت تأدیب&nbsp; کسانی که بازدهی کارشان ضعیف و نامطلوب تشخیص داده می‌شود ‌تدوین و اقدامات لازم دراین زمینه را معمول دارد.»</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">در کشور ژاپن به خاطر حساسیت مردم به فساد، فساد بازتاب بسیار منفی در میان مردم دارد، در سال گذشته دولت «شینزوآبه» ژاپن به خاطر فساد مالی سه تن از وزرا، رئیس اداره مالیاتی، وزیر اصلاحات و وزیر کشاورزی پس از یک سال حکومت سقوط کرد. این بازتاب منفی فساد حتی باعث شد که وزیر کشاورزی «توشیکاتسو ماتسوکا» قبل از اینکه در جلسه استیضاح مجلس حاضر شود با طناب دار به خودکشی دست بزند</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">ساختار کلان نظارتی ژاپن: درکشور ژاپن یک هیات بازرسی مستقل از قوای سه گانه وجود دارد که اعضای این هیات توسط دولت و مجلسین منصوب می گردند ( تعدد انتخاب کنندگان بخاطر دور نگه داشتن این هیات از اعمال نفوذ است) هیات مذکور صلاحیت داشتن شعبه قضایی را نیز دارد و در سطح قوه مجریه یک سازمان بازرسی اداری را زیر نظر دارد، در قوای مقننه و قضائیه سازمانهای مشابه وجود ندارد.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">هرگونه تحقیق و تفحص پیرامون بودجه از طریق وزارت دارایی صورت می گیرد و در هر وزارتخانه واحدهای بازرسی داخلی و بازرسی در امور ویژه وجود دارد. از نکات برجسته ساختار نظارت در ژاپن وجود نظارت همگانی است. از یک سو دفاتر بازرسی منطقه ای و ناحیه ای نظارت عامه مردم را اخذ و به ارگانهای ذی ربط منعکس می کنند و از سوی دیگر گزارش های بازرسی در اختیار عموم قرار می گیرد.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">در این سیستم نوعی هماهنگی و انسجام به مدد وجود جریان ارتباطی و اطلاعاتی نسبی در بین هیات بازرسی کشور سازمان بازرسی اداری و واحدهای ممیزی دستگاه های دولتی وجود دارد.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">اهداف اصلی شورای علوم ژاپن سازندهای تحقیقاتی علمی و بالا بردن بازدهی سیستم تحقیقاتی است.<span class="Apple-converted-space">&nbsp;</span></span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">- تمرکز برای منابع انسانی: بر خلاف موسسات تحقیاقتی غربی که به تجهیزات، منابع مالی و بهره بیشتر اهمیت میدهند، در ژاپن تکیه اصلی بر منابع انسانی است که با استراتژیهای مختلفی سعی بر استفاده حداکثر از نیرو و توان علمی و عملی آنها دارد.تلاش متمرکزی درجهت حل مسایل مدیریت برای تطبیق و سازگاری با الزامات فرهنگی، سازمانی و استراتژیک در یک نظام منسجم تحقیقاتی صورت می گیرد تا کارکنان را – از بالاترین مقام تا پایین ترین مرتبه – آنچنان برانگیزد که استراتژی های رقابتی و متمرکز بر نوآفرینی را در پی گیرند.<span class="Apple-converted-space">&nbsp;</span></span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">-رشد درون سازمانی: در موسسات تحقیاقتی سعی در ایجاد یک گروه دائمی و متشکل از افرادی است که باقیودی ماندگار با هم پیوند خورده اند، به این ترتیب رشد و تغییرات در آن فزاینده اما تدریجی است.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">- نوآوری پر شتاب: ماهیت نظام ارزشی درموسسات تحقیقاتی بر مبنای پذیرش و انتشار سریع اندیشه های نو و ممکن است که موجب رشد نوآوری می شود. البته در ای روند تنها اندیشه درخشان نیست که اهمیت دارد بلکه فرایند پدید آوردن محصول مبتنی بر اندیشه نو در چهارچوب نیازمندیهای ملی و تجاری مورد اهمیت واقع میشود.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">هر ساله 30000 نفر از کارکنان ژاپنی بر اثر کاروشی یا کار زیاد می میرند. این افراد در حقیقت برای مردن کار می کنند. کاروشی برای اولین بار در کشور ژاپن و از سوی سازمان بهداشت و سلامت شغلی (OSH) در سال 1970 مطرح شد و متوفی کارمندی 29 ساله، متاهل و شاغل در شرکت کشتیرانی بود که نامش کاروشی بود که در طول یکسال گذشته مجبور بود ماهیانه بیش از 40 ساعت اضافه کاری کند و در نهایت بدون هیچ گونه علائم و عوارض اولیه به دلیل حجم زیاد کاری و به علت سکته قلبی فوت می کند. به همین جهت سازمان بهداشت و سلامت شغلی ژاپن در پنجاه و یکمین سمینارش مرگ ناشی از کار زیاد را لقب کاروشی داد. کاروشی امروزه بعنوان تهدیدی جدی برای سلامت کارکنان و بعنوان یک معضل اجتماعی در ژاپن شناخته می شود.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">تا سال 1980 کاروشی از سوی رسانه ها و مطبوعات خیلی جدی تلقی نمی شد و به آن اهمیتی نمی دادند. کاروشی پیامد رشد صنعتی در ژاپن است که کارکنان ژاپنی باید در این راه قربانی شوند. کانال تلویزیونی کشورهای فرانسه وآلمان گزارش مستندی در نوامبر 2006 تحت عنوان سالخوردگی در ژاپن را به نمایش گذاشت که در آن مصاحبه ای با کارکنان سالخورده و بازنشسته ژاپنی انجام داده اند. بیشتر مصاحبه شوندگان می گفتند در دوران جوانی بدون هیچ گونه چشم داشتی به اضافه کاری و پاداش، کارهای سخت و طاقت فرسا انجام می دادند و در بسیاری از موارد ثابت شده بود که علیرغم آگاهی مدیران از بیماریهای جسمی کارکنان به آنان کار اضافه محول می شد. در یک گزارش تلویزیونی دیگر بسیاری از فرزندان کارکنانی که اضافه کاری زیادی انجام می دادند با چشمانی اشک آلود و صدایی بغض آلود به گزارشگر می گفتند که از پدرانشان و همچنین مدیران و روسا آنان می خواهند به خاطر حفظ سلامتی خودشان و جلوگیری از فروپاشی کانون گرم خانواده و جلوگیری از مرگ زود رس دست از اضافه کاری بکشند</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">اخیرا سازمانهای ژاپنی با معضل دیگری بنام کاروجی ساتسو یا خودکشی ناشی از کار روبرو شده اند که سالیانه 31000 نفر از کارکنان ژاپنی به دلایل مختلف شغلی خودکشی می کنند و ژاپن از این نظر رتبه اول جهان را در اختیار دارد.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">در سال 1996 دادگاه عالی ناگویا قانونی تحت عنوان یوشی کازو آبو یا مرگ ناشی از ماموریت اداری زیاد را تصویب نمود. این قانون از نام یک فروشنده و بازاریاب ژاپنی اقتباس شده است که در یک شرکت الکترونیکی در توکیو به فعالیت مشغول بود که 13 سال قبل از رسیدن به سن بازنشستگی فوت کرد. ایشان تا 17 روز قبل از مرگش از طرف شرکت متبوعه در طول یکسال به 20 ماموریت اداری به نقاط مختلف ژاپن و کشور کره جنوبی اعزام شده بود بنابراین ماموریت اداری زیاد نیز می تواند بر سلامت جسمی اثر گذار باشد.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">امروزه فرایند تصمیم گیری ژاپنی توسط بسیاری از صاحبنظران به عنوان بهترین نوع تصمیم گیری در دنیا اعلام شده است. هیروواکا (1981) عنوان می کند که تحقیقاً سازمانهای ژاپنــی از روش مدیریت پایین به بالا استفاده می کنند که به موجب آن بسیاری از تصمیمات در سطوح پایین و میانی سازمان اتخاذ می شود و سپس در جهت کسب توافق عمومی به سطوح بالاتر رهبری ارجاع می گردد. این فرایند وفاق عمومی در تصمیم گیری بسیار زمان برتر از فرایندی است که در شرکتهای آمریکایی استفاده می شود که تصمیم در راس سازمان اتخاذ شده و به اعضا ارائه می گردد. کاتن و کی شی موتو (1986) ادعا می کنند که برخلاف تصورات پرسروصدایی که پیرامون تصمیم گیری عمومی در سازمانهای ژاپنی وجود دارد باید گفت که قدرت در سازمانهای بزرگ ژاپنی به طور گسترده ای در راس سازمان متمرکز است. کارکنان اغلب زیاد مایل نیستند که طرح و برنامه های سطوح بالای رهبری یا گروه ارشد را به واسطه ترس از ایجاد تعارض و کشمکش رد کنند و لذا بشدت متقاعد می شوند که با رهبر یا گروه رهبری یا گروه تصمیم گیری همسویی و همخوانی کنند. تاناکارا (1983) پی برد که فقط تعداد کمی از کارکنان جرئت دارند در کارخانه های ژاپنی نظریه خود را اعلام کنند. چنین به نظر می رسد که تصمیم گیری عمومی به عنوان یک فرایند، زمانی به کار گرفته می شود که تصمیماتی که باید اتخاذ شوند تبعات کمتری دارند و یا اینکه رهبری عالی سازمان خواستار اجرای تصمیم بخصوصی است. در شرکتهای ژاپنی همانند آنچه که در کمپانیهای آمریکایی رخ می دهد، غالب تصمیمات درراس سازمان اتخاذ می شود و سپس بــه سـایر قسمتهای سازمان تحمیل می گردد. ما واژه »تحمیل« را به کار می بریم زیرا در فرهنگ ژاپنی، شایع است که نگرش بسیار قوی و باورنکردنی در مورد احترام به رهبری و گروه تصمیم گیری وجود دارد. کاملاً غیرمتداول است که اختلاف عقیده را به فردی از گروه رهبری یا رهبری سازمان اعلام کرد. برای یک کارمند ژاپنی بسیار اندوه بار خواهد بود که چیزی برخلاف آنچه مدیر ارشد وی در جایگاه بالاتری می داند، اظهار کند (فیفر 1992). این نکته بسیار اندوه بار را در تجاربی که از جنگ جهانــی دوم تعـریف شده است می توان دید: در آن زمان، مواردی نقل شده است که سربازان زخمی ژاپنی ترجیح می دادند که دست به خودکشی بزنند تا در مقابل مقامات ارشد یا خانواده خویش آبروی خویش را ازدست دهند نمود این تصمیم گیری به اصطلاح عمومی که دریاسالار یا ماموتو را در سال 1942 حین جنگ جهانی دوم و قبل از نبرد جزیره میدوی اغفال کرد، می توان دید. وی مجبور شد تصمیم خطرناک و مصیبت باری اتخاذ کند و در نتیجه ژاپن در اقیانوس آرام موقعیت تهاجمی خود را از دست داد و تا پایان جنگ موقعیت دفاعی به خود گرفت.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">قضیه از این قرار بود که دریاسالار یاماموتو تصمیم گرفت ناوگان ژاپن را پیش از نبرد میدوی تقسیم کند. لذا نیمی از ناوگان را به جزایر الوتیان و نیم دیگر را به جزیره میدوی اعزام کرد. ستاد وی با این تصمیم موافق نبودند اما به دلیل ترس از ناامیدکردن دریاسالار یاماموتو تصمیم گرفتند که با وی مخالفت نکنند و بااین عمل خویش به رهبر خود اجازه دادند که تصمیم خطرناکی بگیرد و براساس تشخیص فردی قبل از موعد پیش بینی شده در طرح نبرد، ناوگان را تقسیم کند (چافنینر 1995). این نوع تفکر حرف شنوی و تبعیت از قدرت و ترس از ناراحت کردن و ایجاد تعارض با قدرت مافوق امروزه هنوز هم بسیار در ژاپن دیده می شود و مشهود است. یک مادون ژاپنی در مقابل مدیر خود نمی ایستد و با او رودررو مخالفت نمی کند. وی ممکن است پشت سر مدیر خود با او مخالف باشد اما هرگز رو درروی او مخالفت نمی کند. ناگازه (1995) به صراحت می گوید: باید در مورد تابعیت و فرمانبرداری در فرهنگ ژاپنی تجدید نظر کرد.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">تندباد تصمیم گیری</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">تصمیم گیری ژاپنی ها غالباً خالی از اشکال نیست. بایهام (1993) خاطرنشان می کند که به مدیران ژاپنــی آن قدر اختیارات کم تفویض می شود که اصلاً فرصت ندارند با زیردستان و همکاران خود در مورد روند توافق برسر انجام کار مذاکره کنند. وی عنوان می کند که مدیران سطوح پایین ژاپنی پذیرفته اند که اتخاذ تصمیم به تنهایی برای مدیران بسیار خطرناک و همراه با ریسک است. این فرایند به پذیرفتن مسئولیت مشترک برای اخذ تصمیمی منجر می شود که ممکن است به شکست بینجامد و از آبروریزی و تقبل مسئولیت فردی بابت تصمیمی جلوگیری کند که به قصور منجر شده است.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">این یک افسانه است که شرکتهای ژاپنی بهتــر از شـرکتهای آمریکایی تصمیم گیری می کنند. فرایند تصمیم گیری ژاپنی ها اغلب کند و غیرموثر است. فرصتهای دادوستد غالباً در حین فرآیند دستیــابـی به توافق از دست می روند. اطلاعات قابل سنجش قابل دسترسی هم وجود ندارد که براساس آن بتوان عنوان کرد که فرایند تصمیم گیری در سازمانهای ژاپنی برتر از فرایند تصمیم گیری در سازمانهای آمریکایی است. جانسون (1977) براساس مطالعاتی که در شرکتهای ژاپنی مستقر در آمریکا انجام داده است به این نکته اشاره می کند که این شرکتها آن چنان بیشتر از شرکتهای آمریکایی، ارتباطات پایین به بالا ندارند.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">حلقه های کنترل کیفیت</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">حلقـه های کنترل کیفیت که یکی از برجسته ترین روشهای رهبری ژاپنی است عملاً توسط ادواردز دمینگ که یک آمریکایی مشاور مدیریت در حل مسائل رهبری بود، ابداع گردید (تاناکا 1983). اگرچه بسیاری معتقدند که حلقه های کنترل کیفیت در ارتقا کیفیت و افزایش بهره وری موثرند اما برخی محققان شواهدی دیگر در این زمینه یافته اند. اوچی (1981) حلقه های کنترل کیفیت را با حضور 2 تا 10 کارمند که موقتاً به این حلقه ها منتسب شده بودند مورد بررسی قرار داد. تمام کارکنان موقت و دائم، ترغیب شده بودند که در این حلقه ها شرکت کنند. کول در این رابطه چنین بیان می کند: »در شرکتهای ژاپنی، حلقه های کنترل کیفیت همواره همان طور که روی کاغذ تحقق می یابند، عملاً انجام نمی گیرند. ما به دلیل پیشرفت اقتصادی قابل ملاحظه ژاپن، تمایل داریم ژاپنی ها را به مثابه انسانهای شگفتی سازی ببینیم که هرگز مرتکب اشتباه نمی شوند. برخی مشکلات متداول آنها از این قرار است:</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">علی رغم اهمیتی که برای داوطلبانه و ارادی بودن فعالیتهای حلقه های کنترل کیفیت قائلند، لیکن در اغلب شرکتها کنترل و نظارت بیشتری از بالا به پایین اعمال می شود. تعداد مشخصی از کارکنان این حلقه ها را تجــربه می کنند - تجربه ای که بار سنگینی است و اصولاً از جانب مدیریت بر آنها تحمیل می شود تا اینکه به میل و اراده آنان باشد. در نتیجه این حلقه ها به نحوی جنبه اجباری پیداکرده که محرک و مشوق مطلوبی برای انگیزش کارکنان در جهت تولید یا ایجاد رفتار خلاقانه نیستند.«</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">موفقیت حلقه های کیفیت در ایالات متحده آمریکا و خارج از ژاپن بسیار محدود بوده و نتایج سازمانی اعلام شده از سوی مشاوران هیجان زده، آن نتایجی نیستند که عملاً به بار آمده است. آلستون (1986) چنین دریافت که یک سوم حلقه های کنترل کیفیت سهم بسیار اندک یا هیچ در اصلاح و بهسازی شرکت داشته و یا به واقع تعدادی از این حلقه ها فقط تا اندازه ای اثربخش هستند. براین اساس می توانیم چنین استنبــاط کنیم کـه حلقه های کنترل کیفیت آن چیزی نیستند که مدیران و قدرتمندان انتظار داشتند باید باشند.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">در شرکتهای امروزی، کیفیت جامع باید بالقوه دارای ویژگیهایی باشد که مورد تایید همگان قرار گیرد. میلر و کانجمی (1993) به این نکته اشاره کردند که حلقه های کیفیت و »مدیریت کیفیت جامع« اغلب در سازمانها موثر نیستند زیرا مدیران، خود، نماینده کیفیت نیستند. هریک از کارکنان باید در سازمان، نگرشی مثبت نسبت به کیفیت داشته باشند. کیفیت نمی تواند مسئولیت یک یا چندبخش و حلقه باشد که پیوسته در تلاش برای تولید کیفیت برای کل سازمان هستند. غیراز این، اگر نگرشی میان مدیران شایع شود، آنان را از تقبل مسئولیت در قبال ارتقــای کیفیت دورنگــه می دارد. میلر و کانجمی در ادامه بحث چنین می نویسند:</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">»بسیاری از مدیران به سادگی در شناخت این مسئله که کیفیت واقعاً همانند کارهای روزانه باید اساس تعییــــن استراتژی و برنامـه ریزی استراتژیک سازمان آنها باشد، ناموفقند.«</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">بیشترین تجارب این حلقه های کیفیت در ایالات متحده سطحی بوده است. تعداد اندکی از شرکتهای ژاپنی این سیستم را به صورت عملیاتی برای فقط چندسال در اختیار داشته اند که مسئله تعیین رقابت و مقایسه حلقه های کنترل کیفیت آنها را با شرکتهای آمریکایی غیرممکن می سازد. حلقه های کنترل کیفیت چنانچه خود را با شرایط آمریکایی وفق ندهند، موفق نخواهند بود. آنان مجبورند خود را با نیازهای منحصربفرد مدیران و کارکنان آمریکایی تطبیق دهند تا شانس این را داشته باشند که در مجموعه شرکتهای آمریکایی ادامه حیات بدهند.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">استخدام مادام العمر</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">دیگر چشم انداز منفی مدیریت ژاپنی، نظام استخدام آن است که به ننکو (nenko) معروف است و تاریخ و سابقه آن به جنگ جهانی دوم برمی گردد. بسیاری از سازمانها به ویژه سازمانهای معتبر و قدرتمند ژاپن کارکنان خود را از میان فارغ التحصیلان دبیرستانها و کالج ها به استخدام درمی آورند که به آنان فقط دستمزدهای ورودی را پرداخت کنند. اینان براساس سن و ارشدیت ارتقا می یابند تا براساس عملکرد. کارکنان این شرکتها امیـــدوارند وانتظار دارند که تا آخر مسیر حرفه ای و شغلی خویش در این سازمانها بمانند. اینان نه تنها به خاطر درآمد بلکه به دلیل تهیه مسکن و خانه و ارائه تفریحات به این شرکتها وابسته اند. این نظام ارشدیت، رقابت عمودی و حس وظیفه شناسی و صداقت را میان کارکنان کاهش می دهد. در این راستا، نظام ننکو توسط فی جیدا (1962) چنین خلاصه شده است:</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">»به کارکنان تحت نظام ارشدیت طی نیمه اول زندگی شغلی خویش در قبال انجام کار محوله، کمتر از مزد استاندارد پرداخت می شود و آنان به منظور کسب و تامین دستمزد مشروع و واقعی خویش باید تا زمان بازنشستگی کار کنند که در این مدت اضافه پرداخت برای کار محوله، دوره پرداخت زیر استاندارد را جبران می کند«.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">مع هذا نظام ننکو تنها در آن شرکتهای بزرگ ژاپنی کارساز است که تقریباً کمتر از 30 درصد کارکنان ژاپنی را به خدمت می گیرند.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">ارتقای مبتنی بر ارشدیت قبل از هرچیز به رشد نسل جدید کارکنان کم تعهد منجر شده است. لوسیه و همکارانش (1992) معتقدند؛ ارشدیت پیش بینـــی و برآورد خوبی برای بهره وری نیست. کارکنان حس می کنند که در روند رشد و ترقی اتوماتیک وار خویش در سلسله مراتب سازمان، کنترل فردی آن چنانی ندارند. امروزه کارگران جوان ژاپنی بیشتر خودمحورند و کمتر به کار اهمیت می دهند و نمایانگر وجود شکاف روزافزون (در مقایسه با نسل قدیم) در کارهای سخت و صنعتی هستند و به کارهای غیرفنی روی آورده اند (بالی 1993). براساس نظریات کاتکین و کروگمن (1990)، یکی از مهمترین دلایل ارزشی کاملاً روشن این انحطاط، تعبیر و تفسیر افراطی منشور اخلاقی کار در رسم، آیین و سنت ژاپنی است. نظام مبتنی بر ارشدیت تاثیر منفی روزافزونی بر کارکنان گذاشته است. لور (1991) اعلام می دارد: ژاپنی های جوانی که پدر و پدربزرگشان مشتاقانه 12 ساعت در روز و هفت روز در هفتــه بــا رنج و مشقت کار می کردند امروزه به دنبال مشاغلی هستند که ساعات کار کوتاهتر و دو روز تعطیل پایان هفته را داشته باشند و آزادی عمل بیشتری برای خلاقیت فردی آنان ایجاد کند. امروزه انگیزش و بهره وری اهمیــت کمتری یافته است و از این رو کارکنان با علم به اینکه بدون توجه به بهره وری، ارتقاء و ارشدیت می یابند، غیرمولد بار می آیند (لوسیه و همکاران 1992).</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">تبعیض علیه زنان ژاپنی</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">کارفرمایان ژاپنی در طول تاریخ علیه زنان تبعیض روا داشته اند. ردی و همکارانش (1987) عنوان می کنند که سازمانهای آمریکایی آنگونه که سازمانهای ژاپنی از زنان بهره برداری می کنند، ایــن کــار را انجـام نمی دهند. سازمانهای ژاپنی کارکنان خود را از طریق اعمال کار زیاد و پرداخت مزد کمتر اداره می کنند.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">در سال 1992 ، 69/9 درصد کل کارکنان موقت در ژاپن از زنان بودند (برتون 1995) که با فرصتهای محدود کار تمام وقت مواجه بودند. زنان ژاپنی بندرت برای پستها و موقعیتهای مدیریتی پیشنهاد و ارتقا می یابند. زنان غالباً در جهت کاهش هزینه های تولید مورد سوء استفاده قرار می گیرند. هلم و همکارانش (1985) بیان می کنند که قبل از دهه گذشته، تحسین کنندگان غربی پیشرفتهای مدیریت، ساخت و تولید و روابط کارکنان را در ژاپن که باعث شد ژاپن به یک کشور نیرومند در دنیای رقابت تبدیل شود، ستودند. اما اینان یک عامل مهم را مورد چشم پوشی قرار دادند، آن هم بهره کشی از زنان بود.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">هارپر (1988) معتقد است که نظام مدیریت ژاپنی به دلیل برخورد منفی با زنان دارای اشکالاتی است. طبق گفته جانسون (1988) برخی نشانه ها در رفتارهای رهبری ژاپنی وجود دارد که بدون بعضی تغییرات و یا اصلاحات قابل ملاحظه، قابل انتقال به آمریکا نیست. اخیراً 6 مورد یـا بیشتــر دادخواست ضد تبعیض علیه زنان علیه چندین شرکت از جمله شرکتهای بزرگ ژاپنی اقامه شده است که در کالیفرنیا دادوستد می کنند. هریک از این دادخواستها سوالاتی را مطرح می کند که هنوز لاینحل مانده است از جمله در مورد شرکت سومیتومو در سال 1981 که به موجب آن دادگاه عالی تصمیم گرفت تا زمانی که شرکت بازرگانی سومیتومو در ایالات متحده دارای شخصیت حقوقی است و تجارت می کند، مجاز به استفاده یا حفظ واژه دوستی ژاپن - آمریکا و معاهده کالا و سیستم ناوبری ژاپن و آمریکا نخواهد بود. بخشی از این عهدنامه به شرکتهای ژاپنی که تحت حوق قانونی و رسمی ایالات متحده عمل می کردند این اجازه را می داد که در عملیات استخدامی خود تبعیض روا دارند یعنی همان چیزی که دلخواه نظام پرسنلی ژاپنی بود.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">بهره کشی (کار) بدون استراحت</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">بسیاری از شرکتهای ژاپنی به کارکنان خود اجازه نمی دهند دو روز در هفته استراحت کنند و بسیاری از این شرکتها حتی اجازه نمی دهند در دوره تولید از تعطیلات هم استفاده کنند. ولف (1983) عنوان می کند که کارکنان ژاپنی اغـلب بــرای دریافت مزد نازلتر سخت کار می کنند ولی کمتر از همتایان غربی خود استراحت می کنند.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">کمتر از 10 درصد سازمانهای ژاپنی اجازه می دهند که کارکنانشان دو روز پایان هفته را استراحت کنند. در اوضاع و احوال فشار برای تولید بیشتر، تعطیلات ملی نیز نادیده انگاشته می شود.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">مدیری فهمیده و زیرک بانام مستعار در گفتگو با ذینفوذان اظهار می داشت:</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">»مدیران ژاپنی تغییر را دوست ندارند و اهمیتی هم ندارد چگونه این مسئله را به طور آشکار خلاف واقع انتشار دهند، کارکنان ژاپنی هم مطیع و تابع مدیران خود هستند. آنان ترس فوق العاده ای نسبت به مدیران خــود نشــان می دهند به ویژه در رفتارهای غیرکلامی خود. مدیران ژاپنی از کارکنان خود به خاطر انجام یک کار خوب، تعریف نمی کنند. سازمانها و شرکتهای ژاپنی از ارتقا زنان به سطوح عالی مدیریتی ممانعت به عمل می آورند، حتی در شرکتهای ژاپنی مستقر در ایالات متحده فقط 20 درصد از شرکتهای ژاپنی در آمریکا از تکنیک »کایزن« که تاکید بر فنون بهبود مستمر دارد استفاده می کنند. آن شرکتهایی که روشهای بهبود مستمر را به کار نمی بندند ضرورتاً در توکیو مستقرند.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">معیارهای خط مشی صنعتی ژاپن</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">استراتژی خط مشی صنعتی شدن در ژاپن در هر دهه متفاوت از هم بود به گونه‌ای از دهه 1950 تا 1960 به دوره بازسازی صنایع،از دهه 1960 تا 1970 دوره رشد سریع و از دهه 1970 به بعد دوره حمایت از صنایع با تکنولوژی برتر و حمایتهای محیطی نام گرفت.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">دولت قوی و سازمانهای ضعیف، مرحله بازسازی را مشخص می سازند. در سالهای بین 1945 تا 1960 مرحله بازسازی ژاپن با این خط مشی‌ها انجام شد.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">1. در سال 1949 کنترل های مستقیم از بین رفتند .</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">2.مداخله دولت به ابزاری غیر مستقیم تغییر یافت.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">3. بین سازمانها افزایش رقابت شروع شد.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">4. دولت از صنایع و ارتقاء آنها به منظور رقابت خارجی حمایت کرد.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">5. برتولید صنایعی، مانند: زغال سنگ‌، فولاد، سولفات آمونیوم ، نیروی برق ، کشتی سازی و... تاکید شد.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">6. به منظور حفظ قیمت ها، یارانه در نظر گرفته شد.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">7.اختصاص ارز و حمایت از مقررات واردات تکنولوژی و صنایع جدید مانند فیبرهای ترکیبی(مصنوعی) مورد توجه قرار گرفت.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">8. به استقرار صنایع سنگین.و افزایش صادرات توجه بیشتری شد.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">9. به مدرنیزاسیون کردن صنعت فولاد و سایر منابع پرداخته شد.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">10.سیستم تولید انبوه در خودرو و کالاهای مصرفی و ... مورد نظر قرار گرفت.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">دهه 1960 دوره رشد سریع در اقتصاد ژاپن بود در این دوره، آزاد سازی تجاری و آزاد سازی سرمایه، به عنوان ایده ای نو پدید آمد.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">مهم‌ترین خط مشی های این دوره، عبارتند از:</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">1. آزاد سازی تجاری در صنایع خاص، مانند انواع خودرو و کامپیوتر تا زمان مشخصی که این صنایع بتوانند با کشورهای خارجی رقابت کنند به تعویق افتاد.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">2.متوسل شدن دولت به برخی از تعرفه های گمرکی به منظور حمایت از صنایع.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">3.افزایش تعداد شرکتها از راه بازسازی صنایع.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">4.در سال 1963 قانون مدرنیزاسیون شرکتهای واسطه ای و کوچک وضع شد .</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">5.سرمایه گذاری خارجی مستقیم تشویق شد.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">از دهه 1970 و بعد از آنکه دوره حمایت از صنایع با تکنولوژی برتر و حمایتهای محیطی نام گرفت شورای ساختار صنعتی در ژاپن شکل گرفت مهم‌ترین خط مشی‌های این دوره عبارت بودند از :</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">1.بهبود محیط کاری، سرمایه اجتماعی، توسعه و افزایش کمک خارجی، ایجاد محیطی سالم، تقویت آموزش افزایش سرمایه گذاری در بخش تحقیق.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">2. تقویت صنایع کامپیوتر و هواپیمایی.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">3.تشویق توسعه تکنولوژیکی و پرداخت یارانه به اینگونه صنایع.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">4.توجه به روابط بین المللی و محیطی و منابع طبیعی.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">5.حمایت از تکنولوژیهای تحقیق و توسعه.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">6.حمایت از صنایعی که افزایش سریع در بهره وری دارند.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">دگر گونی های سریع دنیای امروز در علوم، دانش فنی تولید، روشهای مدیریت صنعتی، اداری وهمچنین ترکیب وحجم مبادلات بازرگانی میان کشورها، افزایش تصاعدی ارزش کالاهای واجد ارزش افزوده در مقایسه با رکود ویا کاهش ارزش مواد اولیه از سوی دیگر تغییر در سطح زندگی افراد وافزایش مناسبات بین المللی وهزاران عوامل کوچک وبزرگ دیگر ایجاب می کند که کشورها مداومآ در فکر ایجاد اصلاحات وبه وجود آوردن تعدیلات لازم در عملکرد ماشین اداری خود بوده وبعضاً به حذف تعدادی ارگان وافزودن ارگان یا ارگانهایی که وجودشان می تواند در پیشبرد اهدافمشخص وسنجیده ای مؤثر باشد، بپردازند.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">در ژاپن کمسیونهای موقتی برای پیشبرد اصلاحات اداری به این وظیفه اشتغال دارند. این کمسیونها در مقاطع مختلف اسامی مختلفی اختیار کرده ویک سری پیشنهادات باری اصلاح نظام اداری این کشور ارائه می دهند. از سال 1981 تا کنون سه کمیسیون از این قبیل کار خود را شروع کردند که دو کمیسیون اول ، به ترتیب به مدت دوسال وسه سال کارشان طول کشید وسومی که «شورای موقت پیشبرد اصلاحات اداری» نام دارد در سال 1987 تشکیل شد وهنوز به کار خود ادامه می دهد.<span class="Apple-converted-space">&nbsp;</span></span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">وظیفه چنین شوراهایی این است که شرایط اقتصاد ژاپن را در قرینه نیازها وامکانات داخلی بررسی نموده وجایگاه بین المللی آن را مورد ارزیابی قرار داده وبر این اساس اقداماتی را که حقیقتاًلازم است در رویارویی با شرایط روز اتخاذ شود، معین کنند. مورادی نظیر آثار افزایش ارزش برابری ین وقیمت تصاعدی زمین وچگونگی برخورد باآنها، تجدید سازماندهی بیمارستانهای دولتی سراسر کشور، تغییر در قانون شرکت هواپیمایی ژاپن ویا پیشنهاد طرحهایی برای همکاری نزدیکتر دولتها وبسیاری دیگر از این قبیل ،در شمار موضوعات دستور کار این شورا قرار گرفت.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">این شورا که زیر نظر نخست وزیر بنا به توصیه وی بررسی هایش را انجام می دهد، همچنین مطالعات گسترده ای را در خصوص روابط میان دولت مرکزی ودولتهای محلی به عمل آورده است.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">از مهمترین اصلاحاتی که انجام گرفته در زمینه تغییر سیستم تعدادی از شرکتهای دولتی بزرگ بودند کهبه صورت شرکتهای خصوصی ونیمه خصوصی در آمدند .یعنی شرکتهای دولتی تلگراف وتلفن ژاپن تنباکو ونمک وراه آهن ملی ژاپن که نقش مهم وتاریخی در توسعه اقتصادی واجتماعی ژاپن داشتند، ولی طبق اظهار کمیسیون اصلاحات اداری از نظر تجاری موفق نبودند وحتی راه آهن ملی ژاپن در معرض ورشکستگی قرار داشت .به همین ترتیب طرحهای اصلاحی دیگری باری خصوصی کردن تعدادی دیگر از شرکتهای دولتی ارائه گردیدند.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">با توجه به درخواستهایی که از سوی ارگانهای مختلف برای تأسیس شرکتهای دولتی به عمل می آمد وبر پایه سیاستهای اصولی اصلاحات اداری، تصمیم گرفته شد که هیچ شرکت دولتی جدید تأسیس نشود؛ به استثنای مواردی که طی آن یک سازمان دولتی مبدل به شرکت دولتی شود. از سال 1989 دولت تصمیم گرفت که دیگر هیچ شرکت دولتی تأسیس نکند.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;<span class="Apple-converted-space">&nbsp;</span></span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">آژانس مدیریت وهماهنگی<span class="Apple-converted-space">&nbsp;</span></span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">یکی از پیشنهادات اصلاحی مهم ارائه شده توسط کمیسیونهای موقت پیشبرد واصلاح اداری، تأسیس آژانس مدیریت وهماهنگی بود.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">آژانس مدیریت وهماهنگی که در جولای 1984 به عنوان یک ارگان وابسته به دفتر نخست وزیر تشکیل شد، حاصل تجدید سازماندهی دفتر نخست وزیر وآژانس مدیریت اداری می باشد. آژانس مدیریت اداری نیز وابسته به دفتر نخست وزیر بوده وخدمات مشورتی در زمینه های اداری به منظور برقراری روابط هر چه بهتر میان دستگاههای اداری وعامه مردم در شمار وظایف آن بودند.<span class="Apple-converted-space">&nbsp;</span></span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">تأسیس آژانس مدیریت وهماهنگی مبین اسخگویی به نیازهای اجتماعی واداری زمان خود برای افزایش کارآیی ومواجهه با دگرگونی های اجتماعی-اقتصادی عصر بود. این آژانس بیشتر جنبه های مختلف سیاستگذاری وجمع آوری اطلاعات درباره مسائل موجود روز که نیازمند توجه وهماهنگی بیشتری از سوی سیستم اداری می باشد را عهده دار است. از مسائل کهنسالان گرفته(که به دلیل روند سریع مسن شدن جامعه ژاپنی از مسائل مهم این کشور است) تا توسعه نواحی بالنسبه عقب مانده تر ، شرایط کار ومقرری وحتی بهبود وضعیت ترافیک شهرها وبین شهرها وطراحی سیاستهایی در این زمینه.<span class="Apple-converted-space">&nbsp;</span></span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">از سوی دیگر کنترل ونظارت بر چگونگی ساختار سازمانی وعملکرد وزارتخانه ها و شرکتهای دولتی در قرینه تحولات اقتصادی وتغییر اولویتهای اقتصادی واجتماعی کشور از وظایف این سازمان می باشد.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">دگرگونی در امکانات، کم یا زیاد شدن آنها وتغییر ماهیت آنها طبیعتاً موجب تغییر اولویتها شده که باری رسیدن به آنها در هر شرایطی یک ساختار سازمانی ویژه اقتضا می نماید. با در نظر گرفتن چنین اصلی ترکیب وزارتخانه ها وسازمانهای دولتی نیز باید موافق با شرایط جدید تغیییر کرده ، تعدادی حذف، تعدادی تآسیس ویا سازمانهای موجود از درون دچار تغییر وتحول گردند. در ژاپن سازمان مدیریت وهماهنگی مسئولیت دارد تا در خصوص لزوم تغییرات مزبور تصمیم گیری نماید.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">نقش نظام اداری در رشد وتوسعه سریع ژاپن:</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">در مقابله با اوضاع نابسامان اقتصادی پس از جنگ، آنچه که می توانست بیش از هرچیزی ضامن برقراری وتداوم روند امید بخشی در اقتصاد وزندگی مردم باشد، اطمینان از مکانیزمی از اداره کشور بود که بتواند ابتکار یک برنامه ریزی موفق اقتصادی ار در دست بگیرد. طبیعتاً ساختار اداری پیش از جنگ در خدمت نظامیگری وکشور گشایی قرار داشت، به دلیل دگرگونی اهداف واستراتژی کشور وشاید مهمتر از آن تغییرات شرایط بین المللی، قادر به برآوردن نیازها نبودند.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">بدیهی است اولین قدمهایی که می توانستند برداشته شوند عبارت بودند از تأسیس نهادهای اقتصادی مؤثر وازمیان برداشتن نهادها ودستگاههای اداری غیر ضروری، در آن زمان در عین حال که راههای کوتاه مدت- که عمدتاً جنبه ریاضتی وتحدید داشتند، در پیش گرفته می شدند، به موازات آن وشاید با جدیت بیشتری راه حلهای ساختاری ودرازمدت مورد غور ومشورت واجرا قرار می گرفتند. راه حلهای ساختاری نیز در صورتی می توانستند تحقق پیدا نمایند که چارچوبهای سازمانی متناسب وبا کفایتی بر پاگردند که بتوانند سرچشمه سیاستها وتصمیماتی شوند که در اعتلای وضعیت کشور- درسطح ملی وبین المللی تأثیر مستقیم ودائمی داشته باشند.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">در اوت 1964 که کشور در ورطه قحطی، تورم ورویهم رفته ورشکستگی کامل اقتصادی قرار داشت، اولین اقدام اساسی ستاد ثبات اقتصادی بود که در واقع پایه سازمان برنامه ریزی اقتصادی را تشکیل می دهد.<span class="Apple-converted-space">&nbsp;</span></span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">برنامه ریزی کلی سیاستهای اقتصادی در این ستاد تمرکز یافت وبا اختیارات بالایی که بدان تفویض گردیده بود، بر نحوه عمل سایر وزارتخانه ها تسلط کامل اعغمال می کرد وبه کنترل آنها مبادرت می ورزید.<span class="Apple-converted-space">&nbsp;</span></span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">به این ترتیب این ستاد قدرتمندترین نهاد موجود پس از جنگ بود. هرچند که اختیارات این سازمان تا زمانی دوام یافت که ضرورت موجود بود وپس از آن که ساختار تشکیلات کشور وروال کار آمد ومطلوبی را در پیش گرفت وخود را سرو سامان داد، به همان نسبت از اختیارات آن ستاد کاسته شد وبه صورت یک آژانس برنامه ریزی به انجام وظایع مشخصی پرداخت.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">ستاد ثبات اقتصادی نمی توانست از نظر سازمانی نخبه وقدرتمند باشد، مگر آنکه اعضای آن نیز منفرداً در شمار افراد برگزیده ای بازمینه های گوناگون حرفه ای وتحصیلی باشند. این ستاد وظیفه کلی اداره اقتصاد پس از جنگ را بر&nbsp; عهده گرفت واین وظیفه را با برنامه ریزی سیاستهای اصولی وپایه ، ایجاد هماهنگی میان دستگاهها ، تخصیص بودجه امور عمرانی وکنترل روی پخش کالاها ومواد اولیه میان مردم وکارخانجات ادا می کرد.<span class="Apple-converted-space">&nbsp;</span></span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">این ستاد زیر نظر یک دبیرکل انجام وظیفه می کرد که لزوماً عضو کابینه نبود وبلکه مجرب ترین ومناسبترین فرد برای این سمت محسوب می شد ودارای این اختیار بود که سایر وزرا را زیر نفوذ خود در آورد. هرچند که دبیر کل این ستاد سمت وزیر مشاور را داشت.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">این ستاد متشکل از 316 عضو در رشته های مختلف پنج بخش یا اداره بود که وظایف ذیل را انجام می دادند:</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">بخش اول: برنامه ریزی عمومی_ این بخش به هماهنگی برنامه ریزی های متفاوتی می پرداخت که در وزارتخانه های مختلف انجام می گرفتند ولذا مانع از آن می شد که در وزارتخانه های مختلف برنامه ریزی هایی با اهداف مغایر صورت گرفته ویا در جهت خنثی نمودن اهداف اصولی وکلی عمل کنند.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">علاوه بر آن تنظیم سیاستهای سرمایه گذاری وجمل ونقل نیز برعهده این بخش بود.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">بخش دوم: این بخش سیاستهای مرتبط با عرضه وپخش مواد اولیه وتجهیزات تولیدی میان تولید کنندگان را تنظیم می کرد.<span class="Apple-converted-space">&nbsp;</span></span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">بخش سوم: این بخش تنظیم سیاستهای تولید ، جیره بندی ومصرف مواد غذایی وسایر مایحتاج اساسی را بر عهده داشت.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">بخش چهارم: که وظیفه اش تنظیم سیاستهای کارگری ، اشتغال وتعیین دستمزد بود.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">بخش پنجم: که سیاستهای قیمت گذاری را زیر نظر داشت.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">کار این ستاد نه تنها کارش شامل برنامه ریزی بود ، بلکه به عنوان پشتوانه برنامه ریزی به انجام پژوهش وبررسی های اساسی در زمینه های مورد لزوم پرداخته ومباحثی را در زمینه اداره امور به طور عام مطرح می ساخت.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">علاوه بر آن این ستاد به محاسبه استاندارد هزینه زندگی وتنظیم یک چارچوب آماری جدید پرداخت ؛ برای آنکه یک پایه علمی ومنطقی به وجود آید تا تصمیمات به شیوه ای عقلایی وبر پایه واقعیات اخذ گردند.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">در واقع اولین اقدام مهم در جهت راه اندازی وتوسعه عملیات ماشین اداری ژاپن پس از جنگ عبارت بود از ایجا یک بافت هماهنگ به نحوی که حرکت چرخشهایش در جهت رسیدن به هدفهای خاص به حرکت دددر آمده وهر حرکت منفردی توسط حرکت مخالف ومغایر دیگری خنثی نشده ودر نتیجه منابع ونیروی به کار گرفته شده اتلاف نمی شد، مگر حاصل مورد نظر به دست آمده باشد. هدف کلی برای ژاپن پس از جنگ را می توان در نجات از فلاکت اقتصادی در مرحله اول وسپس رسیدن به توان اقتصادی مستقل خلاصه کرد؛ که نهایتاً امروزه به این کشور امکان می دهد رفته رفته به ایفای نقش بین المللی ویژه ای بپردازد.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">در راه این هدف سازمان مرکزی ستاد ثبات اقتصادی گسترش یافت واداراتی به شرح ذیل در آن دایر شدند وتعداد کارکنان آن بالغ بر 2000 تن شد:<span class="Apple-converted-space">&nbsp;</span></span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">اداره تولیدات- اداره ساختمان- اداره تجارت – اداره حمل ونقل- اداره بودجه وسرمایه گذاری – اداره مایحتاج روزمره – اداره انرژی – اداره قیمتها- اداره کار – اداره بازرسی<span class="Apple-converted-space">&nbsp;</span></span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">ستاد مذکور دفاتر منطقه ای در شهر های منطقه ای در شهرهای مختلف دایر ساخت وبه صورت قدرتمند ترین سازمان اداری دولت درآمد.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">بر طبق گزارشهای منتشره آن زمان از نیمه دوم سال 1947 به بعد تولیدات صنعتی افزایش پیدا کردند وغالباً نه تنها به هدف تعیین شده رسیدند، بلکه در بسیاری موارد به بالا تر از هدف مقرره دست یافتند.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">در کنار مقررات ونظارتهای دولتی زایباتسوهای تجزیه شده به شرکتهای کوچکتر وسایر اعضای بخش خصوصی قرار داشتند که در هماهنگی بادولت وطبیعتاً در راه رسیدن به منافع مادی در مقیاسی غول آسا وطیفه تولید وخدمات را در غالب بخشهای کشور بر عهده داشته وهر یک از اجزای زایباتسو تدریجاً رشد کردند، تا حدی که هر یک خود به نوبه زایباتسوی جدیدی شدندکه همچنان با همزادهای قدیمی خود ارتباط داشتند. البته لازم است تعریفی از کنترل دولت در این مقطع داشته باشیم.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">کنترل دولت طی دوره پس از جنگ شامل مواردی می شد که با امنیت اقتصادی- اجتماعی آن زمان ارتباط مستقیم داشت وروی 4امر مهم که به عرضه کالا مربوط می شد، متمرکز بود، یعنی جیره بندی ، قیمت گذاری ، سرمایه گذاری تولیدی وتجارت خارجی . ستاد ثبات اقتصادی نقش محوری را در اعمال این کنترلها بر عهده داشت. هر چند که این نوع کنترلها به قصد آن انجام نگرفتند که موجودیت نوعی بوروکراسی را توجیه وتغذیه کنند، به نحوی که روز به روز گسترش یابد وکنترلهای بوروکراتیک را مستمسکی برای بقای خود نماید. بلکه ترجیحاً اتخاذ سیاستهای اصولی میان مدت وبلند مدت این ستاد عامل تغذیه وتقویت عوامل بالقوه رشد آتی کشور گردید که با کمک به رشد کلی تولیدات، خدمات ونهایتاً توسعه اقتصاد کشور ، علت وجودی کنترلها وبه همراه آن علل توجیهی اختیارات وسیع ستاد ثبات اقتصادی وسازمانهای وابسته به ان را به تدریج ازمیان برداشته واز سال 1949 به بعد این ستاد وشاخ وبرگهای آن که سمبل بوروکراسی مقتدر ژاپن پس از جنگ بود، رفته رفته تحلیل رفت ونهایتاً در یک چارچوب سازمانی با وظایف برنامه ریزی وعاری از اختیارات اولیه مستحیل گردید.<span class="Apple-converted-space">&nbsp;</span></span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">«پنج اس» نظامی است که در ژاپن بصورت نهادینه مورد استفاده قرار گرفته و نتایج بسیار خوبی را برای واحدهای صنعتی و خدماتی به ارمغان آورده است.نتایجی که معمولاً با استفاده از این روش حاصل می گردد را می توان به اختصار به پیشگیری از حوادث، کاهش وقفه کاری و افزایش بهره وری در محیط کار عنوان نمود. بطور کلی هدف نهایی «پنج اس» پیشگیری از اتلاف است. علیرغم اینکه سیستم «پنج اس» به ظاهر خیلی ساده و قابل فهم است و انجام آن اصول نیز خیلی ساده به نظر می‌آید ولی عموماً سازمانها و واحدها برای پیاده کردن آن در عمل با مشکلات فراوان روبرو هستند. دلیل این امر را باید در ظاهر ساده آن جستجو کرد. در واقع تحقق «پنج اس»از آن رو دشوار است که مدیران و پرسنل اجرایی از اهداف و مأموریتهای آن بصورت صحیح اطلاع کاملی ندارند. بنابراین اجرای نظام «پنج اس» و تدارک بستر مناسب برای انجام آن تا زمانی که اصول آن به خوبی شناخته نشده کاری بسیار دشوار است. به همین خاطر به منظور آشنایی مختصر مدیران با این روش هر یک از این اصول به اختصار معرفی می‌گردند.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">عبارت «پنج اس» براساس حروف ابتدای پنج واژه ژاپنی انتخاب شده است. جدول زیر معادل پنج واژه مذکور را به ترتیب از چپ به راست به سه زبان ژاپنی، انگلیسی و فارسی نمایش می‌دهد:</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">ساماندهی Seiri</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">پاکیزه سازی Seiso</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">نظم و ترتیب Seiton</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">استانداردسازی Sekitsu</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">انضباط Shitsuke</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">در ادامه مبانی و اصول هر یک از پنج واژه فوق شرح داده می‌شود.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">1) ساماندهی (سازماندهی ، تفکیک و تعمیر) ( Seiri )</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">ساماندهی در عام ترین مفهوم آن عبارت است از نظم دادن به کلیه اجزای یک سازمان جهت نیل به اهداف. از دیدگاه «پنج اس» ساماندهی به معنای تشخیص ضرور از غیرضرور، اتخاذ تصمیمات قاطع و اعمال مدیریت اولویتها برای رهایی از غیرضروریها است. در دیدگاه «پنج اس»، ساماندهی امری دشوارتر از قراردادن اشیاء در گوشه‌ای می‌باشد و هدف ایجاد نظمی مطلوب و مناسب است. به منظور موفقیت در ساماندهی می‌بایستی به اولویت بندی پرداخت. به طور خلاصه این S به معنی جدا کردن آنچه ضروری است از غیر ضروری ها می‌باشد. نمونه هایی از اجرای این S را می توان بصورت زیر فهرست نمود:</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">* تفکیک اشیاء ضروری از غیر ضروی (مشخص کردن ملزومات اداری که در اطراف شما وجود دارد و طبقه بندی انها با توجه به اولویت استفاده از آن، تفکیک فرمهای از رده خارج و فرمهای در گردش).</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">* اشیایی را که استفاده نمی کنیم دور بریزیم ( دور ریختن برگهای زائد).</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">ساماندهی در نظام پنج اس (5s)</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">2) نظم و ترتیب (Seiton )</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">نظم و ترتیب به معنی قرار دادن اشیاء در مکانهای مناسب و مرتب به نحوی که بتوان از آنها به بهترین وجه استفاده کرد. نظم و ترتیب راهی است برای یافتن و بکار بردن اشیای مورد نیاز، بدون انجام جستجوهای بیهوده. هنگامی که هر چیز با توجه به کارکرد و در نظر گرفتن کیفیت و ایمنی کار در جای مناسب و مشخص قرار داشته باشد، محل کار همواره منظم و مرتب خواهد بود. بدین منظور باید همه وسایل، اقلام و فرمهای مورد نیاز را که قبلا در بند 1 شناسایی نموده و کارکرد هر یک از آنها را نیز مشخص نموده‌ایم را در جای مناسب قرار دهیم به نحوی که با سرعت و سهولت قابل دسترس باشند. به عبارت دیگر قرار دادن اشیا در بهترین مکان به بهترین طریق ممکن و امکان دسترسی به آن با حداکثر سرعت (زیر 30 ثانیه). نمونه هایی از اجرای این S را می توان بصورت زیر فهرست نمود:</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">* اشیایی را که غالباً استفاده می کنیم، در محل کار قراردهیم (تجهیز میزهای افراد به ملزومات اداری)</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">* اشیایی را که به ندرت استفاده می کنیم در جایی دور از دسترس قرار دهیم (استفاده از سیستم بایگانی مناسب به طوری که سوابق کاری سالهای گذشته در جاهای دورتری قرار گیرد، استفاده از کتابخانه یا قفسه های مخصوص جهت قرار گرفتن کتابها و جزوات و دستورالعملها)</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">* برچسب گذاری و شناسایی کلیه زونکنها، فایلها، قفسه ها (برچسب گذاری فایلها به نحوی که نشان دهنده محتویات آن باشد)</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">* استقرار هر چیز در جای مشخص و مخصوص به خود (استفاده از فایلها و قرار دادن ملزومات اداری در جای خود، استقرار و طبقه بندی فرمها در قفسه های مخصوص، استفاده از کازیه جهت طبقه بندی نامه ها و یا کارهای در دست اجرا).</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">* آوردن و بازگرداندن هر چیز در حداقل زمان (بازگرداندن زونکن سوابق به محل بایگانی، مرتب کردن اقلام و وسائلی که روزانه با آن سر و کار داریم، قرار دادن صندلی پشت میز کار در هنگام ترک محل کار).</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">علامت گذاری محدوده ها و محل استقرار اشیاء و شناسایی افراد (تابلو های مشخص کننده نام افراد و یا استفاده از تگهای شناسایی، مشخص شدن محل استقرار خودروهای شرکت، طراحی جانمایی میز کاری افراد).</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">* نظم و ترتیب در تابلوی اعلانات ( نصب پلاکاردهای تبلیغاتی شرکت در جاهای مناسب).</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">* طراحی اعلانات به نحوی که خواندن آنها آسان باشد (استقرار مناسب مانند در معرض دید بودن، طراحی زیبا و خوانا بودن).</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">3) پاکیزه سازی( Seiso )</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">در دیدگاه «پنج اس» پاکیزه سازی عبارت است از دور ریختن زوائد و پاکیزه کردن اشیاء از آلودگیها و مواد خارجی. به عبارت دیگر پاکیزه سازی نوعی بازرسی است. بازبینی و پاکیزگی محیط کار برای حذف آلودگی مورد تأکید در این بخش از نظام «پنج اس»قرار دارد. برخی از لوازم، تجهیزات و مکانها لزوماً باید بسیار پاکیزه و عاری از هر نوع آلودگی نگهداری شوند. بنابراین لازم است که آنها را دقیقاً شناسایی نموده و بر این باور بود که پاکیزه سازی تنها تمیز کردن محل کار و لوازم موجود در آن نیست بلکه پاکیزه سازی امکان انجام بازرسی و بازبینی را نیز بایستی فراهم آورد. به عبارت دیگر پیشگیری از کثیفی و پاکیزه نگه داشتن مداوم محیط، اموال و افراد و حذف و یا کنترل آلودگی و یادآوری این نکته که محل کار خود را همانند خانه خود بدانیم. نمونه هایی از اجرای این S را می توان بصورت زیر فهرست نمود:</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">* تعریف مسئولیتهای تمامی افراد برای پاکیزگی محل کار (حفظ نظافت و پاکیزگی محیط کار هر یک از پرسنل، پاکیزگی و نظافت البسه پرسنل).</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">* انجام بازبینی و پاکیزه سازی مستمر توسط مجری ارائه خدمات</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">* شناسایی و رفع خرابیهایی که در اثر نشتی ها فرسایش ها، ترک ها و غیره بوجود آمده است</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">* شناسایی منابع آلودگی و سعی در حذف و یا کنترل آن</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">* تمیز کردن محل کار (شستشوی مرتب با مواد ضدعفونی کننده، نظافت در انبار، جمع آوری لوازم مستعمل، تمیز کردن هر چیز بلافاصله بعداز کثیف شدن).</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">* حذف آلودگیهای گرد و غبار (استفاده از تهویه مطلوب در انبار و سالن ها، استفاده از فیلترهای صافی هوا، استفاده از کاورها، قرار دادن اقلام و اشیا در محفظه های دربسته).</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">* پاکیزه کردن محلهایی که از چشم افراد به دور است (زیر میزها، گوشه های اتاق، زیر ملزومات اداری و تجهیزات فنی، پشت پرده پنجره ها، فایلها، کشوها و...).<span class="Apple-converted-space">&nbsp;</span></span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">4) استانداردسازی( Sekitsu )</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">استانداردسازی عبارت است از کنترل و اصلاح دائمی سازماندهی ، نظم ، ترتیب و پاکیزگی. تاکید اصلی در استانداردسازی متوجه مدیریت است که با استفاده از چک لیستهای مناسب و استاندارد کردن مقررات با استفاده از نوآوری و خلاقیت، محیط کار را به نحوی استاندارد و کنترل نماید که همواره همه عوامل با سرعت و دقت لازم مورد استفاده قرار گیرند. نمونه هایی از اجرای این S را می توان بصورت زیر فهرست نمود:</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">* بازبینی دوره ای (تشکیل کمیته بازرسی، بازرسی و بازدید از مجموعه تحت پوشش، برگزاری ممیزی داخلی).</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">* استفاده از علائم و نشانه ها (علائم نشاندهنده جهت و راهنما).</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">* علامتگذاری محدوده های خطر و یا مراقبت خاص (در انبار مواد شیمیایی، تجهیزات با فشار کارکرد بالا).</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">* علایم مربوط به تجهیزات خاموش کننده (علائم مربوط به زنگ خطر و وسایل ایمنی و راهنمای سیستم اطفای حریق، تابلوهای سیگار کشیدن ممنوع).</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">* تمهیدات پیشگیری از خطا و اشتباه (آموزش پرسنل در خصوص بروز خطر، تدوین دستورالعملهای کاری برای استفاده از تجهیزات ویژه).</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">* برچسبهای نشاندهنده میزان دقت ابزار (نصب میزان دقت تجهیزات و تاریخ اعتبار و کنترل برای آنها).</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">تدوین دستورالعمل اجرای سیستم</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">* تشکیل جلسات کمیته راهبری، بررسی نتایج بازرسی های دوره‌ای و اخذ تصمیمات لازم برای پیشبرد اهداف «پنج اس»</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">* فعالیتهای لازم توام با مسابقاتی برای ساماندهی، مرتب کردن و تمیز کردن هر چه بهتر (در نظر گرفتن یک معیار در ارزیابی نمایندگیها و تعیین واحد نمونه در شرکت و اختصاص یکی از پارامترهای ارزیابی ماهیانه پرسنل به امر پاکیزگی محل کار).</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">5) انضباط( Shitsuke )</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">انضباط عبارت است از آموزش عادات و توانایی هایی جهت انجام یک وظیفه خاص. نکته اصلی در اینجا ایجاد عادات درست به جای عادات نادرست است. این کار را باید از طریق آموزش شیوه های درست انجام کار به افراد و تمرین دادن آنان در این زمینه آغاز نمود. همچنین این تمرینها از طریق وضع مقررات و پیروی جدی از آنها تحقق می پذیرد. به عبارت دیگر انضباط فرآیند تکرار و تمرین انجام یک کار است. مثلاً کاملاً ضروری است که رعایت مقررات ایمنی برای افراد به صورت یک عادت درست درآید. نمونه هایی از اجرای این S را می توان بصورت زیر فهرست نمود:</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">* تمرین نظم و ترتیب (آموزش، نظارت مستمر، ارزیابی و پاداش به پرسنل جهت نظم و انضباط).</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">* تمرین وقت شناسی (آموزش استفاده بهینه از زمان، بخصوص در بخش تعمیرات در سالنها و برقراری جلسات).</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">* توجه به زیباییها و رعایت ظواهر (استفاده از لباسهای کار مناسب در اداره و یا سازمان).</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">* نگرش مدیریت به فضاهای عمومی (ایجاد فضاهای سبز و یا امکانات رفاهی در محل کار)</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">* استفاده از تابلوهای اعلانات و یا تابلو های عمومی برای درج پیامهای آموزشی «پنج اس</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">معایب مدیریت ژاپنی</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">1 ) ذهنیت در برابر واقعیت<span class="Apple-converted-space">&nbsp;</span></span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">در ژاپن یکایک افراد نسبت به تفاوت بین ذهنیت و واقعیت آگاهی دارند. آنان معتقدند ذهنیت غالبا مهم‌تر و مطلوبتر از واقعیت است؛ اگر ذهنیت بد باشد پس واقعیت باید بدتر باشد و ذهنیتی که از آمریکایی‌ها و دیگر خارجی‌ها در فیلم‌های ژاپنی و از طریق سیاستمداران به مردم ژاپن ارائه می شود عموماً نمایانگر بی انضباطی و تنبلی است. رهبران ژاپنی به خوبی نسبت به این ذهنیت و برداشت منحرف کننده واقفند، مضافاً براینکه تصاویری که از خشونت در سینماهای آمریکایی نشان داده می شود (و غالباً در ساعات اولیه به نمایش در می آید و کودکان ژاپنــی می‌تـوانند آنها را ببینند) و بیانگر قدرت طلبی آمریکائی‌ها و دیگر کشورهایی از این دست است، در برداشت و ادراک کودکان و بزرگسالان ژاپنی ذهنیت منفــی بــرجــای می گذارد. این تصورات منفی از خارجیان به ویژه آمریکائیها به طور آشکار برای سیاستمداران ژاپنی سودمند خواهد بود زیرا ذهنیت‌های منفی در طرز تلقی و برداشت مصرف کننده ژاپنی از نوع کیفیت محصولات ساخت خارج و آمریکا و جامعه ای که این کالاها در آن ساخته می شود عملاً تاثیر می گذارد.<span class="Apple-converted-space">&nbsp;</span></span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">رهبران ژاپنی با دامن زدن به این مساله که کالاهای ژاپنی بهترند از تاتمائه (ذهنیتی که در بالا بدان اشاره شد) به طور کاملاً موثری استفاده می کنند تا کالاهای ساخت خارج و آمریکا را دور از ژاپن نگه دارند. این فریب باایجاد موانع، تدوین قوانین و مقررات ویژه راه ورود کالاهای ساخت خارج به ژاپن و در نتیجه رقابت با کالاهای ژاپنی را سد می کنند. به نظر می رسد این فریب که کالاهای ساخت خارج از کالاهای ساخت ژاپن پست ترند، افسانه ای ساختگی است که تــوسط رهبــران سیــاسی ژاپن طرح ریزی گــردیده زیـرا آنان از این مسئله می ترسند که بسیاری از کمپانیهای ژاپنی عملاً نتوانند با شرکتهای خارجی رقابت کنند و چنانچه تحت فشار برای رقابت با آنها قرار گیرند، شکست می خورند (مک کارن 1994). رهبری ژاپن برای عامه مردم این تصور را تداعی کرده است که بازارهای این کشور از نظام بازار آزاد تبعیت می کنند، در حالی که به خوبی می‌دانیم این ممکن استمورد تردید باشد.<span class="Apple-converted-space">&nbsp;</span></span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">2) توهم هماهنگی<span class="Apple-converted-space">&nbsp;</span></span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">بسیاری از ژاپنی ها در بازار بورس سرمایــه گذاری می کنند اگرچه انتظار ندارند همانند آمریکایی‌ها سود سهام دریافت کنند. سود سهام سرمایـــــه‌گذاران ژاپنـی براساس قیمت گذاری ارزش سهام پیش بینی و پس از فروش قابل پرداخت است. این فرآیند در زمان رونق بازار بورس ژاپن به خوبی انجام می شد اما اگرارزش سهام سقوط کند به احتمال زیاد باعث پریشانی و اضطراب سهامداران میشود.<span class="Apple-converted-space">&nbsp;</span></span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">3)&nbsp; استخدام مادام العمر<span class="Apple-converted-space">&nbsp;</span></span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">دیگر چشم انداز منفی مدیریت ژاپنی، نظام استخدام آن است که به ننکو (NENKO) معروف است و تاریخ و سابقه آن به جنگ جهانی دوم برمی‌گردد. بسیاری از سازمان ها به ویژه سازمان‌های معتبر و قدرتمند ژاپن کارکنان خود را از میان فارغ التحصیلان دبیرستان ها و کالج ها به استخدام درمی‌آورند که به آنان فقط دستمزدهای ورودی را پرداخت کنند. اینان براساس سن و ارشدیت ارتقا می یابند تا براساس عملکرد. کارکنان این شرکتها امیـــدوارند وانتظار دارند که تا آخر مسیر حرفه‌ای و شغلی خویش در این سازمان‌ها بمانند. اینان نه تنها به خاطر درآمد بلکه به دلیل تهیه مسکن و خانه و ارائه تفریحات به این شرکتها وابسته اند. این نظام ارشدیت، رقابت عمودی و حس وظیفه شناسی و صداقت را میان کارکنان کاهش می‌دهد</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">«به کارکنان تحت نظام ارشدیت طی نیمه اول زندگی شغلی خویش در قبال انجام کار محوله، کمتر از مزد استاندارد پرداخت می شود و آنان به منظور کسب و تامین دستمزد مشروع و واقعی خویش باید تا زمان بازنشستگی کار کنند که در این مدت اضافه پرداخت برای کار محوله، دوره پرداخت زیر استاندارد را جبران می کند».مع هذا نظام ننکو تنها در آن شرکت‌های بزرگ ژاپنی کارساز است که تقریباً کمتر از 30 درصد کارکنان ژاپنی را به خدمت می‌گیرند. ارتقای مبتنی بر ارشدیت قبل از هرچیز به رشد نسل جدید کارکنان کم تعهد منجر شده است. لوسیه و همکارانش (1992) معتقدند؛ ارشدیت پیش بینـــی و برآورد خوبی برای بهره وری نیست. کارکنان حس می کنند که در روند رشد و ترقی اتوماتیک وار خویش در سلسله مراتب سازمان، کنترل فردی آن چنانی ندارند. امروزه کارگران جوان ژاپنی بیشتر خودمحورند و کمتر به کار اهمیت می‌دهند و نمایانگر وجود شکاف روزافزون (در مقایسه با نسل قدیم) در کارهای سخت و صنعتی هستند و به کارهای غیرفنی روی آورده اند (بالی 1993). یکی از مهمترین دلایل ارزشی کاملاً روشن این انحطاط، تعبیر و تفسیر افراطی منشور اخلاقی کار در رسم، آیین و سنت ژاپنی است. نظام مبتنی بر ارشدیت تاثیر منفی روزافزونی بر کارکنان گذاشته است .ژاپنی‌های جوانی که پدر و پدربزرگشان مشتاقانه 12 ساعت در روز و هفت روز در هفتــه بــا رنج و مشقت کار می‌کردند امروزه به دنبال مشاغلی هستند که ساعات کار کوتاهتر و دو روز تعطیل پایان هفته را داشته باشند و آزادی عمل بیشتری برای خلاقیت فردی آنان ایجاد کند. امروزه انگیزش و بهره وری اهمیــت کمتری یافته است و از این رو کارکنان با علم به اینکه بدون توجه به بهره وری، ارتقای و ارشدیت می یابند، غیرمولد بار می‌آیند .اگر در استخدام مادام العمر چنانچه پایان خدمت وجود نداشته باشد، مازاد کارکنان قدیمی به وجود خواهد آمد که نمی توانند شغل دیگری بیابند و کارفرمایان باید به طریقی کاری برای انجام دادن برای آنها پیدا کنند. محققان دریافته‌اند که کارکنان جوان از وابستگی به یک شرکت امتناع می ورزند و مایلند در مشاغل موقت یا پاره وقت کار کنند تا تجارب و توانمندی‌های خویش را افزایش دهند. کارکنان جوان در مورد مسئله کیفیت، زیاد باوجدان نیستند و یااینکه شایستگی انجام کارها و الزامات غیرروزمره را ندارند. شرکت‌های قدیمی‌تر ژاپنــی از نظـام بی ارادگی فردی (SELFLESSNESS) که توسط جامعه ایجاد شده، بهره برداری کرده اند. به نظر می‌رسد در تلاش برای ایجاد یک سیستم مطلوب پرسنلی که از طریق آن کارکنان در مشاغل و حرفه های خود احساس امنیت بیشتری بکنند، ژاپنی ها باید بتدریج به یک چارچوب نیروی کار رو آورند که فرمانبرداری کمتر، انجام آسانتر و ایثار کمتری نیاز دارد.<span class="Apple-converted-space">&nbsp;</span></span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">برخلاف اعتقاد بسیاری، هیچ گونه ضمانتی برای استخدام مادام العمر اکثر ژاپنی ها وجود ندارد. فقط در حدود 30 درصد کارکنان مرد ژاپنی به صورت تمام وقت در شرکتها و سازمان‌های بزرگ، اینگونه استخدام شده اند.70 درصد بقیه را زنان و کارکنان پاره وقت تشکیل می دهند که، احتمالاً 30 ساعت در هفته بدون هیچگونه ضمانت استخدام مادام العمر کار می کنند. همچنین اغلب کارکنان ژاپنی مجبورند بین سنین 65-55 بازنشسته شوند و هیچگونه تضمینی برای کار بعد از بازنشستگی ندارند .<span class="Apple-converted-space">&nbsp;</span></span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">3) یاکوزا</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">رهبران صنایع ژاپن به منظور حفظ این ذهنیت هم آهنگ و همسویی بین سهامداران و رهبری شرکت، یاکوزا (مافیــــای نوع ژاپنی) را فرا می خوانند. رهبران ژاپنی در جلسات سالیانه نه به سهامداران توضیحی می دهنـــد و نه مــــی‌خواهند که مورد سوال و بازجویی قرار گیرند و چنانچه برخی سهامداران نسبت به این مقررات ناخرسند باشند، یاکوزا و یا دیگر گروه‌های مشابه در جهت تحمیل ذهنیت همسویی به خدمت گرفته می شوند. این گروه‌ها برای خود «موسسات تحقیقاتی» برپا کرده و اعضای آنها تحت عنوان «مشاوران» عمل می کنند.<span class="Apple-converted-space">&nbsp;</span></span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">رهبر شرکت نیز به حفظ این موسسات تحقیقاتی در تجارت توجه و اهمیــت نشان می دهد و به نوبه خود مشاوران خود را به منزل سهامداران بالقوه ناخرسند و ناهماهنگ اعزام می کند که او را از طریقی ترجیحاً مودبانه تشویق به همسویی نگرشی در جلسه سهامداران کنند این عمل باعث می‌شود که رهبران صنایع ژاپن اجحاف کنند. این موسسات تحقیقاتی دارای نیروی (تهدید به کاربرد زور) هستند و چنانچه این شرکت‌ها وجوه درخواستی آنها را نپردازند، اینجاست که رهبران ساعتها در جلسات سهــامـداران مورد بازخواست و عتاب قرار می گیرند و به دنبال آن ذهنیت هماهنگی و خرسندی بین سهامداران و رهبری شرکت تخریب می‌شود.<span class="Apple-converted-space">&nbsp;</span></span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">4) تحرک شغلی<span class="Apple-converted-space">&nbsp;</span></span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">با مکانیسم ارتقا مبتنی بر ارشدیت، تحرک و جابجایی شغلی از یک سازمان به سازمان دیگر در یک حرفه بسیار مشکل است. از این رو، کارکنان قدیمی تر از تلاش برای تغییر سازمان خود مأیوس می شوند. فردی که شغل خود را بدین منظور ترک می کند توسط کارفرمایان دیگر با سوی ظن نگریسته می‌شود زیرا تصور می کنند که به دلیل عدم وفاداری نسبت به گروه قبلی، شرکت و سازمان خود را ترک کرده است. چنین فردی به عنوان یک مزاحم در سازمان جدید قلمداد می شود. تغییر سازمان‌ها یک چاره غیرواقعی است. غلبه بر ننگ و برچسب بی صداقتی و عدم وفاداری بر فردی که سازمان قبلی خود را ترک کرده و تلاش دارد به سازمان جدید منتقل شود، بسیار مشکل است.</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">5) بازنشستگی اجباری</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">براساس نظام استخدام مادام العمر (ننکو)، محقق شده است که بازنشستگی اجباری در 55 سالگی جنبه منفی مدیریت ژاپنی است. کارکنان مجبورند در سن معینی مستعفی شوند اما غالباً به عنوان کارمند پاره وقت یا موقت با دستمزد کمتر و براساس قرارداد سالانه مجدداً استخدام می‌گردند. کارکنان بازنشسته که «کارکنان ویژه» نامیده می‌شوند امکان استفاده از مسکن را به واسطه خاتمه خدمت خود از دست می‌دهند و مجبورند با درآمدی به مراتب کمتر از زمانی که عادت کرده بودند، زندگی کنند.کارکنان دائمی تنها یک گونه از چهارنوع کارکنانــی هستند که در شرکت‌های ژاپنی کار می‌کنند. کارکنان بازنشسته، کارکنان موقت و قراردادی های روزمزد نیز از دیگر کارکنان استخدامی در این شرکت‌ها هستند. کارکنان موقت تا 33 درصد نیروی کار ژاپن را تشکیل می‌دهند و 50 درصد کمتر از کارکنان دائمی مزد دریافت می کنند و هیچگونه مزایا و امنیت شغلی هم ندارند. کارکنان قراردادی روزمزد نیز با عقد قرارداد از شرکت‌های بزرگ برای تامین کارگر شرکت‌های کوچکتر استخدام می شوند. اینها وضعیتی حتی پایین تر از قراردادیها دارند و به مراتب حقوق نــازلتــری هـم دریافت می کنند. خلاصه آنکه، کارکنان دائمی تحت پوشش نظــام ننکو (استخــدام مادام العمر) کم شمار هستند.<span class="Apple-converted-space">&nbsp;</span></span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">6) تبعیض علیه زنان ژاپنی</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">کارفرمایان ژاپنی در طول تاریخ علیه زنان تبعیض روا داشته اند. سازمان‌های آمریکایی آنگونه که سازمان‌های ژاپنی از زنان بهره برداری می‌کنند، ایــن کــار را انجـام نمی دهند. سازمانهای ژاپنی کارکنان خود را از طریق اعمال کار زیاد و پرداخت مزد کمتر اداره می کنند. زنان ژاپنی بندرت برای پست ها و موقعیت‌های مدیریتی پیشنهاد و ارتقا می‌یابند. زنان غالباً در جهت کاهش هزینه های تولید مورد سو استفاده قرار می‌گیرند. قبل از دهه گذشته، تحسین کنندگان غربی پیشرفت‌های مدیریت، ساخت و تولید و روابط کارکنان را در ژاپن که باعث شد ژاپن به یک کشور دادند، نیرومند در دنیای رقابت تبدیل شود، ستودند. اما اینان یک عامل مهم را مورد چشم پوشی قرار آن هم بهره کشی از زنان بود .</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">منابع:</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">1- نظام استراتیژیکی&nbsp; ژاپن&nbsp;&nbsp; سیاسی-حکومتی</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">2-&nbsp; mahdisadeghi.com</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">3-&nbsp; mmicinternational.com</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">4- .zibaweb.com</span><br style="margin: 0px; padding: 0px;" /><span style="border-collapse: separate; color: rgb(6, 36, 69); font-family: Tahoma; font-size: 12px; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 18px; orphans: 2; text-align: justify; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: 2; word-spacing: 0px;" class="Apple-style-span">5-&nbsp; bmsw.blogfa.com</span></font></div><p style="text-align: justify;"> </p> Thu, 1 Mar 2012 11:05:46 GMT http://www.mbaonline.blogsky.com/Comments.bs?PostID=514 Change Manager http://www.mbaonline.blogsky.com/1390/12/11/post-514/ http://www.mbaonline.blogsky.com/1390/12/09/post-513/ <div style="text-align: justify;"><font size="3"><span style="color: rgb(255, 0, 0);">منبع: مدیر سبز</span><br />با مشاهده روزنامه‌ها و مجله‌ها می‌بینیم اغلب تبلیغات مشابه یکدیگر و بسیار عمومی ‌هستند. همگی آن‌ها به‌طور غیرمستقیم می‌گویند: «بیایید از ما بخرید، تا ما سود ببریم و ثروتمند شویم.» ولی به این پرسش جواب نمی‌دهند که چرا باید از آنها خرید کنیم.<br /><br />حال این تبلیغات را با تبلیغی مقایسه کنیدکه به‌طور خاص، بسته‌ای ویژه از محصولات و خدمات را با قیمتی خاص برای افرادی خاص معرفی می‌کند. چنین تبلیغی در بین ده‌ها تبلیغ در همان زمینه متمایز خواهد شد و احتمال فروش افزایش می‌یابد.</font></div><p style="text-align: justify;"> </p><div style="text-align: justify;"><span class="SimpleText" id="ctl00_MainContent_pagecontrol1_Text"><p dir="rtl" class="BasicParagraph"><span style="font-family: tahoma,arial,helvetica,sans-serif; color: rgb(0, 128, 0); font-size: small;"><strong>تبلیغات خود را خاص سازید</strong></span></p></span><br /><span class="SimpleText" id="ctl00_MainContent_pagecontrol1_Text"><p dir="rtl" class="BasicParagraph"><span style="font-family: tahoma,arial,helvetica,sans-serif; color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">تبلیغات خاص و متفاوت همواره موردتوجه قرار می‌گیرد. یکی از موارد مهم برای متفاوت بودن، ارائه قیمت و توجیه آن است. بسیاری از رقیبان قیمت‌ها را به‌راحتی در اختیار علاقه‌مندان قرار نمی‌دهد و همچنین قیمت را توجیه نمی‌کنند. بارها از فروشنده پرسیده‌ام چرا این پیراهن گران‌تر است و او می‌گوید چون کیفیتش بهتر است. چنین پاسخ‌هایی کافی نیستند. تعریف کیفیت بهتر چیست؟ </span></p> <p dir="rtl" class="BasicParagraph"><span style="font-family: tahoma,arial,helvetica,sans-serif; color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">در تبلیغات خود قیمت را توجیه کنید و توضیح دهیدکه مشتری با پرداخت قیمت، چه مزایایی به‌دست خواهد آورد. همچنین حس فوریت را در مشتری برانگیزید تا بلافاصله به خرید اقدام کند.</span></p> <p dir="rtl" class="BasicParagraph"><span style="font-family: tahoma,arial,helvetica,sans-serif; color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">&nbsp;</span></p> <p dir="rtl" class="BasicParagraph"><span style="font-family: tahoma,arial,helvetica,sans-serif; color: rgb(0, 128, 0); font-size: small;"><strong>پیشنهاداتی که به‌سرعت فروش را افزایش می‌دهند</strong></span></p></span><br /><span class="SimpleText" id="ctl00_MainContent_pagecontrol1_Text"><p dir="rtl" class="BasicParagraph"><span style="font-family: tahoma,arial,helvetica,sans-serif; color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">وقتی مجموعه محصولات و قیمت آن‌ها را مشخص کردید، نوبت به ارائه پیشنهادات فروش مناسب می‌رسد. پیشنهادهای فروش آزموده‌شده‌ای وجود دارند که به‌محض به‌کارگیری فروشتان را افزایش خواهند داد. بر‌خلاف روش‌هایی مانند برگزاری تبلیغات دو مرحله‌ای، هدف این روش فروش مستقیم محصولات است. در این روش قیمت محصول را ذکر کرده وآن‌را با اطلاعات مکمل توجیه می‌کنید که باعث می‌شود کالای شما بسیار با‌ارزش به‌نظر برسد، سپس با ایجاد حس فوریت دلیلی به خواننده می‌دهید تا او فوراً با بخش فروش تماس گرفته و این پیشنهاد فروش را از دست ندهد. </span></p> <p dir="rtl" class="BasicParagraph"><span style="font-family: tahoma,arial,helvetica,sans-serif; color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">با اینکه این نوع پیشنهادات فروش معمولاً به‌صورت کتبی انجام می‌شوند، اما کارکنان فروش باید درباره پیشنهاد، تمام اعتراضات ممکن درباره قیمت، محصولات یا خدمات و سایر جنبه‌های معامله آموزش ببینند.</span></p> <p dir="rtl" class="BasicParagraph"><span style="font-family: tahoma,arial,helvetica,sans-serif; color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">&nbsp;</span></p> <p dir="rtl" class="BasicParagraph"><span style="font-family: tahoma,arial,helvetica,sans-serif; color: rgb(0, 128, 0); font-size: small;"><strong>انواع پیشنهادهای فروش </strong></span></p></span><br /><span class="SimpleText" id="ctl00_MainContent_pagecontrol1_Text"><p dir="rtl" class="BasicParagraph"><span style="font-family: tahoma,arial,helvetica,sans-serif; color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">در این بخش به نمونه‌های اثبات‌شده‌ای از پیشنهادات فروش مستقیم می‌پردازیم که خواننده را وادار به اقدام سریع جهت خرید از شما می‌کند.</span></p> <p dir="rtl" class="BasicParagraph"><span style="font-family: tahoma,arial,helvetica,sans-serif; color: rgb(0, 128, 0); font-size: small;"><strong>پیشنهادات با مدت محدود</strong></span></p></span><br /><span class="SimpleText" id="ctl00_MainContent_pagecontrol1_Text"><p dir="rtl" class="BasicParagraph"><span style="font-family: tahoma,arial,helvetica,sans-serif; color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">این نوع پیشنهادات مدت‌دار، روش مورد‌علاقه من در فروش است. مشتریان همیشه تمایل به تعلل دارند. آنان حتی خرید محصولاتی را که کاملاً ضروری به‌نظر می‌رسد، به تعویق می‌اندازند. با ارائه پیشنهادات با مدت زمانی محدود بر این مشکل فائق می‌آیید. </span></p> <p dir="rtl" class="BasicParagraph"><span style="font-family: tahoma,arial,helvetica,sans-serif; color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">در پیام‌های پیشنهاد فروش، دلیلی ارائه کرده و فروش ویژه را تا مدت محدودی ادامه دهید. مثلاً به مشتری بگویید به تمام کسانی که تا پایان ساعت کاری چهارشنبه 10 اردیبهشت سفارش خود را ثبت کنند، یک کتاب رایگان هدیه داده خواهد شد.</span></p> <p dir="rtl" class="BasicParagraph"><span style="font-family: tahoma,arial,helvetica,sans-serif; color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">آن دسته از مشتریان محصولات آموزشی من که از شهرستان‌ها تماس می‌گیرند، ابتدا بسیار پر انگیزه هستند، اما وقتی در می‌یابند که برای پرداخت باید به بانک مراجعه کنند، این‌کار را به تعویق انداخته و پس از چند روز به فراموشی می‌سپارند. البته امکان پرداخت آنلاین در سایت وجود دارد، ولی بعضی از مشتریان کارت بانکی با رمز دوم فعال ندارند یا&nbsp; از خرید اینترنتی واهمه دارند.</span></p> <p dir="rtl" class="BasicParagraph"><span style="font-family: tahoma,arial,helvetica,sans-serif; color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">راه‌حلی یافته‌ام که بسیار مؤثر واقع می‌شود؛ به‌این ترتیب که هرگاه مشتریان تماس می‌گیرند تا در مورد نحوه خرید سؤال کنند، به آن‌ها توضیح می‌دهم که نامشان و محصول درخواستی را یادداشت کرده‌ام و یک پیشنهاد خوب برایشان دارم. اگر تا پایان ساعت کاری همان روز وجه را پرداخت کنند، یک محصول دیگر به‌عنوان جایزه برایشان می‌فرستم و اگر خرید به فردا موکول شود، این جایزه به آنان تعلق نخواهد گرفت.</span></p> <p dir="rtl" class="BasicParagraph"><span style="font-family: tahoma,arial,helvetica,sans-serif; color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">چندین مشتری تا به‌حال تماس گرفته و گفته‌اند که بانک شلوغ بوده و نتوانسته‌اند وجه را پرداخت کنند و تقاضای تمدید این فرصت را تا صبح روز بعد کرده‌اند و در نهایت خرید کرده‌اند.</span></p> <p dir="rtl" class="BasicParagraph"><span style="font-family: tahoma,arial,helvetica,sans-serif; color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">به‌طور کلی خریداران وقتی در‌می‌یابند فرصت ویژه‌ای فراهم شده، اما به‌زودی پایان خواهد یافت، تمایل بسیار بیشتری به خرید پیدا می‌کنند. اگر هیچ پیشنهاد مضخصی نداشته باشیم، معمولا خرید تا حد ممکن به تعویق می‌افتد و در بسیاری از موارد به فراموشی سپرده می‌شود.</span></p> <p dir="rtl" class="BasicParagraph"><span style="font-family: tahoma,arial,helvetica,sans-serif; color: rgb(0, 128, 0); font-size: small;"><strong>پیشنهادات تخفیف قیمت</strong></span></p></span><br /><span class="SimpleText" id="ctl00_MainContent_pagecontrol1_Text"><p dir="rtl" class="BasicParagraph"><span style="font-family: tahoma,arial,helvetica,sans-serif; color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">من شخصاً علاقه‌ای به تخفیف قیمت محصولات ندارم، زیرا فکر می‌کنم تخفیف ذهنیت نامناسبی را به مشتری منتقل می‌کند. زیرا وقتی خودتان فکر کنید محصول یا خدمتتان ارزشی ندارد، حدس بزنید چه اتفاقی می‌افتد. بسیاری از افراد هم همین فکر را خواهند کرد.</span></p> <p dir="rtl" class="BasicParagraph"><span style="font-family: tahoma,arial,helvetica,sans-serif; color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">اما درصورتی ‌که دلیلی موجه برای تخفیف دارید، این‌گونه پیشنهادات می‌توانند مؤثر واقع شوند. مثلاً اگر کار شما فروش لپ‌تاپ است و به‌تازگی تغییراتی در عرضه کالای خود ایجاد کرده اید، می‌توانید بگویید:</span></p> <p dir="rtl" class="BasicParagraph"><span style="font-family: tahoma,arial,helvetica,sans-serif; color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">ما عرضه سری جدید لپ‌تاپ‌ها را آغاز کرده‌ایم. اما مقادیر زیادی از سری قبلی که کارائی بسیار خوبی دارند باقی مانده است. این اقلام هنوز هم سیستم‌های فوق‌العاده‌ای هستند. ما سرمایه‌گذاری سنگینی در خط جدید انجام داده‌ایم و در حال حاضر می‌خواهیم موجودی انبار قبلی را به‌سرعت به فروش برسانیم. </span></p> <p dir="rtl" class="BasicParagraph"><span style="font-family: tahoma,arial,helvetica,sans-serif; color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">ما 127 لپ‌تاپ در انبار داریم. برای به‌وجود آوردن یک فرصت بی‌نظیر برای شما، آن‌ها را نه به قیمت اصلی 890 هزار تومان، بلکه برای تامین هزینه‌هایمان فقط با قیمت 539700 تومان عرضه می‌کنیم. </span></p> <p dir="rtl" class="BasicParagraph"><span style="font-family: tahoma,arial,helvetica,sans-serif; color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">به قیمت خاص 539700 تومان دقت کنید که بسیار قابل‌قبول‌تر از 550 هزار تومان است. به دلیل منطقی ارائه‌شده برای کاهش قیمت هم توجه کنید.</span></p> <p dir="rtl" class="BasicParagraph"><span style="font-family: tahoma,arial,helvetica,sans-serif; color: rgb(0, 128, 0); font-size: small;"><strong>پیشنهاد عرضه با تعداد محدود</strong></span></p></span><br /><span class="SimpleText" id="ctl00_MainContent_pagecontrol1_Text"><p dir="rtl" class="BasicParagraph"><span style="font-family: tahoma,arial,helvetica,sans-serif; color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">پیشنهاد عرضه محدود، برای هر نوع محصول، خدمت یا قرارداد مشاوره که افراد باید واقعاً مشتاق باشند تا آن‌را بخرند، مؤثر است.</span></p> <p dir="rtl" class="BasicParagraph"><span style="font-family: tahoma,arial,helvetica,sans-serif; color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">در حقیقت این روش آن‌قدر مؤثر است که گاهی می‌ارزد که عرضه خود را به‌صورت هدفمند محدود کنید. به‌عنوان مثال، اگر کار شما ارائه مشاوره برای ایجاد سود بیشتر در کسب‌و‌کار است، قطعاً نمی‌توانید به مشتریان نامحدودی رسیدگی کنید. فرض کنید با محاسبه زمان لازم برای هر مشتری و زمان مورد‌نیاز برای سایر فعالیت‌ها مشتمل بر بازاریابی خدماتتان به این نتیجه رسیدید که در ماه نمی‌توانید بیش از پانزده الی بیست مشتری داشته باشید. از آنجا که در هر صورت مجبورید تعداد مشتریان خود را محدود نگه دارید پس چرا عرضه محدود را جزئی از پیشنهاد خود نسازید؟</span></p> <p dir="rtl" class="BasicParagraph"><span style="font-family: tahoma,arial,helvetica,sans-serif; color: rgb(0, 128, 0); font-size: small;"><strong>پیشنهاد «اجازه ندهید رقبا زودتر اقدام کنند»</strong></span></p></span><br /><span class="SimpleText" id="ctl00_MainContent_pagecontrol1_Text"><p dir="rtl" class="BasicParagraph"><span style="font-family: tahoma,arial,helvetica,sans-serif; color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">این نوع پیشنهادات، یکی از موفق‌ترین پیشنهادات است که البته همیشه قابل‌استفاده نیست. در این روش با به‌وجود آوردن روحیه رقابتی باعث می‌شوید افراد برای از دست ندادن فرصت و به‌دست آوردن محصول یا خدمات به شما هجوم آورند. </span></p> <p dir="rtl" class="BasicParagraph"><span style="font-family: tahoma,arial,helvetica,sans-serif; color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">ما محصول آموزشی خاصی برای فروشندگان خدمات بیمه‌ای تهیه کرده‌ایم و هر ماه تنها تعداد مشخصی از آن‌را به‌فروش می‌رسانیم و استدلال ما برای خریداران آن است که اگر این مطالب در اختیار تمامی‌ رقیبان باشد، روش‌های آموزش داده‌ شده دیگر منحصر‌به‌فرد نخواهند بود. در تبلیغات خود بازاریابان بیمه را تشویق می‌کنیم این بسته آموزشی را بخرند، قبل از آن‌که رقیبان آن‌را خریداری کنند. این امر آنها را به اقدام بسیار سریع و بدون تصمیم‌گیری‌های طولانی وادار می‌کند. در این روش، با کمیاب ساختن کالایی که اگر به‌دست رقیبان بیافتد آن‌ها را در موقعیت بهتری قرار خواهد داد، سود خود را افزایش می‌دهیم.</span></p> <p dir="rtl" class="BasicParagraph"><span style="font-family: tahoma,arial,helvetica,sans-serif; color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">بناربن سعی کنید همواره پیشنهادات مشخصی برای مخاطب خود داشته باشید. مشتریان با محصولات بی‌شماری احاطه شده‌اند و فروش کار آسانی نیست. ارائه یک پیشنهاد مشخص می‌تواند فریاند تصمیم‌گیری را برای مشتری آسان سازد و فروش شما افزایش می‌یابد.</span></p></span></div><p style="text-align: justify;"> </p> Tue, 28 Feb 2012 10:54:07 GMT http://www.mbaonline.blogsky.com/Comments.bs?PostID=513 Change Manager http://www.mbaonline.blogsky.com/1390/12/09/post-513/ http://www.mbaonline.blogsky.com/1390/12/09/post-512/ <font size="3"><strong><span class="SimpleText" id="ctl00_MainContent_pagecontrol1_Text" style="color: rgb(255, 0, 0);"><span style="font-size: small;">منبع: <a href="http://www.modiresabz.com/">مدیرسبز</a></span></span></strong></font><div style="text-align: justify;"><font size="3">جک ولچ رئیس و مدیرعامل شرکت جنرال الکتریک بود. او در ارائه‌ی استراتژی‌های مهم تجاری در دو دهه‌ی اخیر پیشگام بوده است. ما امروزه از این استراتژی‌ها به عنوان بخشی از روش پیشرفت در تجارت استفاده می‌کنیم. وقتی او در سال 1981 مسئولیت را در جنرال الکتریک به عهده گرفت، شرکت تنها 25 بیلیون دلار فروش سالیانه داشت. در حالی که در سال 1999 فروش جنرال الکتریک به مرز 112 بیلیون دلار رسید. سود شرکت در سال 1981 حدود 1.5 بیلیون دلار بود و ولچ این میزان را در سال 1999 به 11 بیلیون دلار افزایش داد.<br /><br />رسیدن به این موفقیت امری تصادفی نبود. ولچ برای رسیدن به این ارقام کارهای زیادی را به نحوه شایسته انجام داد.<br /><br /></font></div><div style="text-align: justify;"><span class="SimpleText" id="ctl00_MainContent_pagecontrol1_Text"><p><span style="color: rgb(0, 128, 0); font-size: medium;"><strong>روش‌های مدیریت برای رسیدن به مرز رقابت</strong></span></p> <p dir="rtl"><span style="color: rgb(0, 128, 0); font-size: small;"><strong><span style="font-family: Calibri;">1. </span></strong><strong>قدرت تغییر رامهار کنید.</strong></span></p></span><br /><span class="SimpleText" id="ctl00_MainContent_pagecontrol1_Text"><p dir="rtl"><span style="color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">تغییر را بپذیرید. آن‌دسته از رهبران تجاری که تغییر را دشمن خود می‌پندارند در کارشان شکست می‌خورند. تغییر یک امر دائمی است و رهبران تجاری موفق باید بتوانند محیط تجاری دائما در حال تغییر را پیش‌خوانی کنند.</span></p> <p dir="rtl"><span style="color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">به کارمندان خود تفهیم کنید که تغییر هیچگاه به پایان نمی‌رسد. به همکاران خود بیاموزید که به تغییر به عنوان یک فرصت نگاه کنند. چالشی که با کار سخت و تیز‌هوشی قابل حل است.</span></p> <p dir="rtl"><span style="color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">آماده باشید تا برنامه‌ی کاری خود را بازنویسی کنید. ولچ همواره مدیران و کارکنانش را تشویق می‌کرد برای بازبین برنامه‌ها و تیجاد تغییرات لازم در آن‌ها آماده باشند.</span></p> <p dir="rtl"><span style="color: rgb(0, 128, 0); font-size: small;"><strong><span style="font-family: Calibri;">2. </span></strong><strong>با واقعیت مواجه شوید</strong></span></p></span><br /><span class="SimpleText" id="ctl00_MainContent_pagecontrol1_Text"><p dir="rtl"><span style="color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">واقعیت را درک کنید. رهبران تجاری که از واقعیت فرار می‌کنند محکوم به شکست هستند.</span></p> <p dir="rtl"><span style="color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">براساس واقعیت سریع عمل کنید. کسانی که واقعیت را حقیقتا درک کرده باشند نمی‌توانند در همان مقطع توقف کنند. آن‌ها باید روش‌های تجاری خود را به گونه‌ای تنظیم کنند که آن‌ واقعیت را منعکس کند و این کار را باید با سرعت انجام دهند.</span></p> <p dir="rtl"><span style="color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">روش خود را در تجارت تغییر دهید. ولچ می‌گوید، اگر چشم خود را به روی واقعیت ببندید با شکست مواجه خواهید شد. با واقعیت روبه‌رو شوید تا یک موقعیت ناخوشایند به شرایط ایده‌آل تبدیل شود.</span></p> <p dir="rtl"><span style="color: rgb(0, 128, 0); font-size: small;"><strong><span style="font-family: Calibri;">3. </span></strong><strong>دخالت کمتر، مدیریت بهتر</strong></span></p></span><br /><span class="SimpleText" id="ctl00_MainContent_pagecontrol1_Text"><p dir="rtl"><span style="color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">کمتر مدیریت (دخالت) کنید. به مدیران خود بیاموزید کمتر ( در امور زیردستان خود) دخالت کنند هرچند ممکن است برای دخالت بیشتر تعلیم دیده باشند.</span></p> <p dir="rtl"><span style="color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">حسن اعتماد را به آن‌ها القاء کنید. با کارمندان محترمانه رفتار کنید و حس اعتماد را در آن‌ها ایجاد نمایید.</span></p> <p dir="rtl"><span style="color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">از سر راهشان کنار بروید. کارکنان نیاز به نظارت دائمی ندارند. بگذارید کارشان را انجام دهند. از نتایج حاصله متعجب خواهید شد.</span></p> <p dir="rtl"><span style="color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">بر ایجاد بینش تاکید کنید نه بر (افزایش) نظارت. دخالت کمتر به مدیران این فرصت را می‌دهد که افکار بزرگ در سر بپرورانند و به ایده‌های جدید در جهت منافع تجارت دست یابند.</span></p> <p dir="rtl"><span style="color: rgb(0, 128, 0);"><strong><span style="font-size: small;"><span style="font-family: Calibri;">4. </span>ژرف‌نگری را در کارمندان ایجاد کنید و از سر راهشان کنار روید.</span></strong></span></p></span><br /><span class="SimpleText" id="ctl00_MainContent_pagecontrol1_Text"><p dir="rtl"><span style="color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">تجارت امری ساده است. پیچیدگی‌ها وقتی به وجود می‌آید که افراد از داشتن اطلاعات اساسی و حیاتی محروم شوند.</span></p> <p dir="rtl"><span style="color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">پنج سوال اساسی را همیشه در ذهن داشته باشید. محیط رقابتی جهانی اطراف شما در چه شرایطی است؟ در سه سال اخیر، رقبای شما چه کرده‌اند؟ در طول همین مدت، شما چه کرده‌اید؟ شیوه‌ی رقابت آن‌ها با شما در آینده چگونه خواهد بود؟ چه طرح‌های برای پشت سر گذاشتن آن‌ها دارید؟</span></p> <p dir="rtl"><span style="color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">مدیریت یعنی توجه بهینه به افراد و منابع. افراد مناسب را در مشاغل مناسب بگمارید، آنچه را که لازم دارند در اختیارشان قرار دهید و سپس از سر راهشان کنار بروید.</span></p> <p dir="rtl"><span style="color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">مدیران با ژرف نگری هدایت می‌کنند. مدیران باید دیگران را تشویق کنند با نیروی ژرف نگری (دستورات را) به کار بندند.</span></p> <p dir="rtl"><span style="color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;"><span style="color: rgb(0, 128, 0);"><strong><span style="font-family: Calibri;">5. </span></strong><strong>از دنبال کردن یک ایده‌ی محوری پرهیز کنید؛ در عوض، فقط چند هدف واضح و کلی را به عنوان راهبردهای تجاری در نظر بگیرید.</strong></span></span></p></span><br /><span class="SimpleText" id="ctl00_MainContent_pagecontrol1_Text"><p dir="rtl"><span style="color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">چارچوبی کلی برای گروه خود تنظیم کنید. سعی کنید برای هر موقعیت طرحی با جزئیات کامل داشته باشید.</span></p> <p dir="rtl"><span style="color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">معیارهایی را به وجود آورید که با دیدگاه کلی شرکت هماهنگ باشد. معیار باید منعکس کننده دیدگاه، فرهنگ و اهداف سازمان باشند.</span></p> <p dir="rtl"><span style="color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">اطمینان حاصل کنید که جایی برای مانور باشد. معیارهای اصلی باید ثابت باشند، اما راهبردها ممکن است لازم باشد با توجه به محیط رقابتی تغییر کنند.</span></p> <p dir="rtl"><span style="color: rgb(0, 128, 0); font-size: small;"><strong>6-کارمندانی تربیت کنید که با اصول&nbsp; وموازین شرکت همسو باشند.</strong></span></p></span><br /><span class="SimpleText" id="ctl00_MainContent_pagecontrol1_Text"><p dir="rtl"><span style="color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">اگر به کارمندان بیشتر مسئولیت بدهید، آن‌ها تصمیم‌های بهتری می‌گیرند. با دادن مسئولیت بیشتر به کارمندان، سازمان خود را بارآورتر کنید.</span></p> <p dir="rtl"><span style="color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">کارمندانی تربیت کنید که اصول و موازین را در شرکت پاس می‌دارند، حتی اگر اعداد و ارقام خوبی (را از حیث تولید) به دست نمی‌آورند. در صورت ادامه‌ی بی‌ثباتی در اعداد و ارقام مربوط به آن‌ها، انتصاب مجددشان را در نظر داشته باشید.</span></p> <p dir="rtl"><span style="color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">کارمندانی را که در حفظ اصول و موازین شرکت نمی‌کوشند حذف کنید حتی اگر اعداد و ارقام خوبی (را از حیث تولید) از خود بروز می‌دهند. درست است که این کار دشوار است اما ضروری است.</span></p> <p dir="rtl"><span style="color: rgb(0, 128, 0); font-size: small;"><strong><span style="font-family: Calibri;">7. </span>در جستجوی راه‌هایی باشید تا ایجاد فرصت کنید و رقابتی‌تر شوید.</strong></span></p></span><br /><span class="SimpleText" id="ctl00_MainContent_pagecontrol1_Text"><p dir="rtl"><span style="color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">ولچ از همان ابتدا انگشت خود را بر نبض محیط رقابتی گذاشت. متغیرهای عمده‌ای را که ایجاد فرصت می‌کنند و برای تجارت شما چالش محسوب می‌شوند به دقت زیر نظر داشته باشید.</span></p> <p dir="rtl"><span style="color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">به علت غایی وجود پدیده‌ها توجه کنید. منابع و سرمایه‌ها را در اختیار دارند، شرکت‌های بی‌رونق را اصلاح کنید و واحدهای تجاری غیر رقابتی را کنار بگذارید.</span></p> <p dir="rtl"><span style="color: rgb(0, 0, 128); font-size: small;">همیشه با یک ایده شروع کنید. بدون داشتن یک ایده‌ی واضح در مورد اینکه یک تغییر تا کجا خواهد انجامید، هیچ‌چیز عوض نمی‌شود. جسورانه‌ترین ایده ممکن است بهترین بینش باشد.</span></p></span></div><p style="text-align: justify;"> </p> Tue, 28 Feb 2012 10:52:42 GMT http://www.mbaonline.blogsky.com/Comments.bs?PostID=512 Change Manager http://www.mbaonline.blogsky.com/1390/12/09/post-512/ http://www.mbaonline.blogsky.com/1390/11/16/post-511/ <div style="text-align: justify;"><font size="3"><span style="color: rgb(255, 0, 0);">منبع: مجله خلاقیت</span><br />مدت هاست استفاده از عباراتی همچون مشتری مداری، مشتری محوری و توجه به مشتری باب شده است.وقتی به برخی از کسب و کار ها در ایران فکر می کنم به نظرم می رسد که این اصطلاحات برای آن ها بیش از اندازه لوکس و غیرواقعی است، شاید به این دلیل که مشتری ایرانی هنوز به حق و حقوقش آشنا نیست، یا شاید به خاطر این که در برخی کسب و کارها هنوز رقابت شکل فشرده ای را به خود نگرفته است.<br /><br />درست است، ممکن است هنوز ضرورت پرداختن به چنین موضوعی را احساس نکرده باشید. ولی به هر حال در عصری زندگی می کنیم که ابزارهای ارتباطی به شدت در حال گسترش هستند.<br />&nbsp;رشد روزافزون استفاده از اینترنت، ماهواره یا سفرهای مکرر به کشورهای پیشرفته تر و چیزهایی از این قبیل ذهن مشتریان را به دنیای جدیدی باز کرده و میزان توقع شان را روز به روز بالاتر خواهد برد و بدون تردید خیلی ها اگر دیر بجنبند و به چنین مقوله پراهمیتی نپردازند قافیه را خواهند باخت.<br />از شما می پرسم، جایگاه این عبارات در کسب و کار شما کجاست؟ چقدر دغدغه رسیدگی به مشتریان را دارید؟ چه برنامه هایی برای جلب رضایت بیشتر آنها تداریک دیده اید؟ برای این کار چقدر زمان صرف می کنید؟ چند ساعت از وقت خود را صرف یادگیری اصول و روش های مشتری مداری و پیاده سازی آن ها کرده اید؟<br />در این مجال، به بخشی از آن چه که به عنوان مولفه های توجه به مشتری (customer care) شناخته می شود نظری می اندازیم:<br /></font></div><p style="text-align: justify;"> </p><div style="text-align: justify;"><font size="3">تفکر مشتری مدارانه<br />حتی مشتری مدارترین شرکت های دنیا هم عاشق چشم و ابروی مشتری خود نیستند! آن ها برای ماندگاری بیشتر و کسب سود بالاتر به این کار می پردازند. می دانند که در غیر این صورت از صفحه روزگار محو خواهند شد و می دانند که شرکت های زیادی در سال گذشته و در چنین روزهایی مشغول به کار بوده اند، اما دیگر نیستند، ورشکست شده اند، تعطیل شده اند... چرا؟شاید با مشکلات متفاوتی رو به رو شدند و شاید تفکر مشتری محور نداشتند. البته خیلی ها فکر می کنند مشتری مداری یعنی این که در مقابل مشتری خم و راست شویم. به او لبخند بزنیم و همیشه حق را به او بدهیم. اما منظور من از مشتری مداری نگرشی دیگرگونه است به مشتری و نیازها و خواسته هایش، این که بدانیم چه می خواهد و خود را چگونه با خواسته هایش همراه کنیم و این که یادمان باشد که سلائق مشتری ثابت نمی ماند و در طول زمان تغییر می کند. او دیگر چیزهایی را که سال های گذشته می خواست نمی خواهد. بنابراین همیشه باید با حساسیت خاصی حواس مان به خواسته های مشتری باشد و دنبال راه هایی باشیم که به شکلی سودآور بتوانیم به رفع نیازها و خواسته هایش بپردازیم. اگر آخرین ویرایش کتاب «اصول بازاریابی» استاد بزرگ و پدر بازاریابی دنیا، فیلیپ کاتلر را مطالعه کرده باشید. تغییراتی اساسی نسبت به ویرایش های اولیه آن مشاهده خواهید کرد و با چنین جملاتی رو به رو خواهید شد: «نظرسنجی که اخیرا از بازاریابان برتر صورت گرفته نشان می دهد که همگی آن ها یک هدف مشترک را دنبال می کنند: قراردادن مشتری در بطن بازاریابی. امروزه بازاریابی تنها به یک مساله می پردازد و آن خلق ارش برای مشتری و نیز برقراری روابط سودمند با اوست. تغییرات چشمگیری در طرقی که شرکت ها با مشتریان خود ارتباط برقرار می کنند در حال وقوع است. شرکت های بزرگ گذشته، روی بازاریابی انبوه به همه مشتریانی که در دسترس آنها بودند تمرکز داشتند. شرکت های امروزی در حال ایجاد روابط عمیق تر، مستقیم تر و ماندگارتر با مشتریانی هستند که به دقت انتخاب شده اند.»بله، هر روز شاهد آن هستیم که این واژگان به شکل عمیق تری در اذهان همه رسوخ کرده و ما نیز چاره ای جز هماهنگی با این اصول نداریم.ما از کسب و کار خود چه می خواهیم؟ حتما شما هم با من موافقید که ما دنبال کسب و کاری پرسود، بی دردسر و ماندگار هستیم. دنبال این که سال های زیادی به کار خود ادامه دهیم. این که مشتریان راضی و خشنودی داشته باشیم که نه تنها با رها و بارها از ما خرید کنند بلکه ما را به دیگران نیز معرفی کنند و عملا با این کار هزینه جذب مشتریان جدید را به حداقل برسانند. همه ما می خواهیم جایگاه ویژه ای در ذهن مشتریان داشته باشیم. در لیست اولویت های انتخاب آن ها قرار بگیریم و مشتریان نسبت به قیمت های ما کم ترین حسیاست ممکن را داشته باشند. می دانیم که سود در تکرار فروش به مشتریان فعلی است زیرا با شناختی که مشتریان نسبت به شرکت و کارکنان پیدا می کنند و بالعکس، کارایی در انجام کارها به میزان زیادی افزایش یافته و بسیاری از هزینه ها کاهش می یابد و این ها موضوعاتی است که بسیاری از شرکت ها با پیاده سازی فرهنگ مشتری مداری به آن دست یافته اند. طبق تحقیقات انجام شده در بسیاری از کسب و کارها اگر ریزش (ترک) مشتری 5 درصد کاهش یابد. بین 25 تا 85 درصد افزایش سود را شاهده خواهیم بود. آیا شما هم به کسب چنین سودی علاقه مند هستید؟<br />تفاوت های مشتریان امروزی<br />مشتریان امروز با مشتریان سال های گذشته تفاوت هایی دارند. مشتریان امروز به دلیل دسترسی به منابع اطلاعاتی فراوان به خصوص اینترنت، اطلاعات زیادی نسبت به آن چه می خرند دارند. آن ها معمولا قبل از خرید به میزان زیادی نسبت به محصول یا خدمت موردنظرشان تحقیق انجام می دهند. پس لازم است فروشندگان آگاه تری باشیم. محصول مان و مزایایش را به خوبی بشناسیم و نسبت به رقبا نیز شناخت کافی پیدا کنیم تا بتوانیم پاسخگوی سوالات مشتریان خود باشیم. مشتریان امروزی سلائق مختلف و متنوعی دارند و این وظیفه ما را سنگین تر می کند. دیگر نگرش هنری فورد که می گفت: « مشتری حق دارد هر رنگ اتومبیلی که می خواهد انتخاب کند به شرط آن که مشکی باشد!» کاربردی ندارد. اگر بخواهید اتومبیل مشکی خود را به زور به خورد مشتری بدهید بدانید که دیگر او تحت تسلط شما نیست. کمی آن طرف تر رقیبی حاضر و آماده، منتظر است تا اتومبیلی به رنگ دلخواه مشتری به او تقدیم کند! مشتریان امروزی حق انتخاب های زیادتری دارند پس نمی توانیم آن ها را گروگان بگیریم! آن ها موقع تر شده اند و ما راهی جز سازگاری با توقعات شان نداریم. آن چه دیروز به عنوان لطفی از جانب ما درنظر می گرفتند امروز به عنوان وظیفه ما می شناسند و این که مشتریان امروز دوست دارند با آن ها و خواسته های شان شخصی و سفارشی برخورد شود که در این میان باید احترام و توجه را نیز چاشنی کارمان کنیم.<br />آن چه مشتری می خواهد<br />به طور کلی می توان آن چه مشتری می خواهد را در دو گروه بیان کرد: 1 – نیازهای مادی 2 – نیازهای عاطفیمنظور از نیازهای مادی کیفیت مطلوب، کمیت لازم، تحویل به موقع، کارایی بالا، کاربری آسان، عمر منطقی و قیمت معقول است و وقتی صحبت از نیازهای عاطفی می شود مواردی همچون احترام، توجه، پاسخگویی مودبانه، انصاف در معامله، پیگیری و اموری از این قبیل مطرح می شود. بنابراین شما نمی توانید صرفا پاسخگوی یکی از این نیازها باشید و از دیگری غافل شوید. زیرا عدم توجه به هر کدام از آن ها می تواند ما را از جلب رضایت مشتری محروم سازد.هتلی را تصور کنید که در بهترین و زیباترین نقطه شهر قرار گرفته، امکانات تفریحی خوبی دارد، اتاق های تمیزی دارد اما افرادی که آن جا کار می کنند افراد آموزش دیده ای نیستند، به شما احترام نمی گذارند، فردی را به عنوان مسئول پذیرش می بینید که انگار از دماغ فیل افتاده! حتی جواب سلام شما را فقط با تکان دادن سرش می دهد. وقتی سوالی می پرسید با عصبانیت جواب می دهد... چقدر احتمال دارد که در صورت داشتن حق انتخاب های دیگر باز هم در سفرهای بعدی از همین هتل استفاده کنید. از طرفی دیگر، هتلی را درنظر بگیرید که از دم در تا دم اتاق برای شما دولا و راست می شوند، همه شما را به نام صدا می کنند و دائم لبخند می زنند... اما وقتی وارد اتاق می شوید ملافه های کثیفی می بینید و اتاق بوی بدی می دهد، امکانات کافی در اتاق موجود نیست و دوش حمامش خراب است... آیا این هتل را برای سفر بعدی انتخاب خواهید کرد؟ آیا آن را به دیگران توصیه می کنید؟ بزرگان فروش معتقدند که فروش دوم مهم تر از فروش اول است. اما هیچ کدام از این هتل ها فروش دوم را به آسانی به دست نخواهند آورد.بنابراین می توان نتیجه گرفت که بدون توجه به نیازهای م ادی نمی توان صرفا با احترام گذاشتن به مشتری و رفع نیازهای عاطفی وی مدت زمانی طولانی این رابطه را حفظ کرد و از طرفی پرداختن به سطح مادی و کسب و کاری در رابطه با مشتری و بی توجهی به نیازهای احساسی او در شرایطی که رقبا حضور دارند، دوام رابطه را به شدت کاهش می دهد.<br />چه کسانی مسئول مشتری مداری هستند؟<br />خیلی وقت ها در اولین جلسه آموزش برای پرسنل شرکت ها در مقوله فروش و ارتباط با مشتری همین سوال را مطرح می کنم و این در شرایطی است که غیر از تیم فروش و بازاریابی، بخش های دیگری همچون تولید یا حسابداری هم در کلاس حضور دارند. معمولا در ابتدا فقط تیم فروش و بازاریابی هستند که دست شان را بالا می برند و وقتی به دیگر واحدها اشاره می کنم چیزهایی از این قبیل می شنوم: «اما آقای وفائی، من مدیر مالی هستم.» یا «من در بخش تولید کار می کنم» اما پس از کمی توضیح، به اهمیت نقش خود در فرایند مشتری مداری به شکل واضح تری پی می برند.بله عزیزان، تک تک اعضای یک شرکت در این امر خطیر، دخیل و مسئول هستند. از دیدگاه من، اجرای مشتری مدرای همچون مسابقه دو امدادی است، هر بخش موظف است کارش را براساس نیاز و خواسته مشتری به بهترین شکل ممکن انجام داده و آن را به واحد دیگر بسپارد. در مسابقه دو امدادی، اگر یکی از اعضاء تیم، دونده ضعیفی باشد یا زمین بخورد، این موضوع در نتیجه نهایی، تاثیر مستقیم خواهد داشت و احتمالا تیم بازنده خواهد شد. بنابراین در یک شرکت همه افراد مسئول مشتری مدرای هستند، از مدیر ارشد گرفته تا نگهبان دم در. چه بسا مشتری از همه خدمات و محصولات یک شرکت راضی باشد اما به دلیل نحوه برخورد حسابدار، از خرید مجدد از آن شرکت منصرف شود.نتیجه این که مدیران ارشد موظفند ضمن تسلط کافی به اصول مشتری مداری و صرف وقت برای آموزش خود و همه پرسنل، فرهنگ لازم را در کل شرکت جاری کنند تا بدین گونه بهره وری و سود سازمان را به میزان زیادی افزایش دهند.<br />منبع: مجله خلاقیت</font></div><p style="text-align: justify;"> </p> Sun, 5 Feb 2012 23:33:45 GMT http://www.mbaonline.blogsky.com/Comments.bs?PostID=511 Change Manager http://www.mbaonline.blogsky.com/1390/11/16/post-511/