ناجی نیسان

نویسنده : دیوید مگی
خلاصه کتاب: ندا آقاجانی- مترجم : مسعود نیازمند

فصل اول: افتتاح کارخانه جدید (بهار 2001): شرکت نیسان قرار بود کارخانة جدیدی در امریکا افتتاح کند. کارکنان بیم داشتند که به دلیل عدم سودآوری مستمر و نبود رهبری مناسب، درهای کارخانه بسته شود، ولی اکنون گوسن رییس و مدیر عملیات شرکت برای انجام مراسم رسمی آماده شده تا با افتتاح این کارخانه به این بیم و هراس ها پایان دهد. این کارخانه در ایالت می سی سی پی امریکا احداث شده و بر اثر توصیة فرماندار این ایالت به مسئولان نیسان صورت گرفته است . به این ترتیب گوسن در سرزمینی ناآشنا بی صبرانه در انتظار آغاز مراسم افتتاحیه بود.
افراد گوناگونی در آنجا جمع شده بودند تا به سخنرانی گوسن گوش فرا دهند . گوسن سخن خود را آغاز می کند. او از کوشش و تلاش در راه احیای نیسان می گوید و هدف شرکت را بر سودآوری در طی یکسال مورد تأکید قرار می دهد. او می گوید نیسان هزاران نفر را در کارخانة می سی سی پی به کار  خواهد گمارد و تولیدات جدیدی را عرضه خواهد کرد. گوسن می گوید: "ساخت محصولات مطلوب در بازارهای مناسب، عامل اساسی پایه گذاری رشد  اقتصادی سودآور و استوار است و این دقیقاً همان کاری است که ما می خواهیم در اینجا انجام دهیم و سرمایه گذاری نیسان بخش مهم آن است .کارخانة نیسان یک وانت معمولی، یک خودروی اسپرت و نیسان مینی ون نسل آینده را تولید خواهد کرد. این برنامه، توسعه ای چشمگیر و مهم در برنامة کار ما در بازار امریکاست. این برنامه قدرت پاسخگویی ما را در برابر بازار افزایش داده، هزینه ها را کاهش خواهد داد و از تأثیرپذیر یمان در برابر نوسانات ارزی خواهد کاست."

برای می سی سی پی امروز روز شکرگزاری است . چهار هزار شغل با درآمد بالا، سرمایه گذاری یک میلیارد دلاری، … وحدت . برای نیسان و گوسن صحبت از طرح احیای جسورانه ای به منظور بازگرداندن نیسان به مقام و موقعیت خود به عنوان یکی از مشهورترین تولیدکنندگان خودرو در دنیاست.
هنگامی که گوسن وارد شرکت نیسان شد، شرکت در سراشیبی قرار داشت و گوسن برای یافتن راه نجات آن باید از تمامی آموز ش ها و تجارب فعالیت خود در میشلن و رنو استفاده می کرد . بسیاری از روش های متداول و مرسوم مدیریت در ژاپن کارایی ندارد زیرا در مورد رو ش های غربی انجام کار وتجارت در این کشور تردیدهای عمده ای وجود دارد . به همین دلیل گوسن از تجارب خود برای ایجاد سبکی منحصربه فرد در نیسان استفاده کرد و هرگز در اعتقاد و باور خویش دربارة تدابیری که مورد استفاده قرار می داد تردیدی به خود راه نمی داد . "چالش بزرگی است ولی ما از جهنم آمده ایم و می کوشیم به برزخ برسیم . باید به سرعت دگرگونی ایجاد کنیم ". محصول جدید کلید احیای نیسان است  سرمایه گذاری ما در کارخانة می سی سی پی جزء بسیار مهمی از آیندة ماست.


فصل دوم
راز موفقیت یک رهبر جدید بین المللی:
هیچ کس به اندازة گوسن سوء مدیریت را نمی شناسد. هرکدام از شرکت هایی که او در آنجا کار کرده است، مثل میشلن امریکای جنوبی، میشلن امریکای شمالی، رنو، و اکنون نیسان ، همانند درسی دربارة مسیرغلط سازمانی و سردرگمی و یا هردو بوده است.
گوسن معتقد است آنچه انسان از مشاهدة تفاوت های دیگران می آموزد و به وی کمک می کند تا از روش های گوناگون به ثروت دست یابد . یکی از دوستان و همکاران قدیمی گوسن می گوید او از هر فرهنگی که در معرض آن قرار بگیرد به سرعت چیزهای فراوانی یاد می گیرد. اولین شغل گوسن کار کردن در میشلن فرانسه و از پایین ترین سطح ممکن، یعنی شغلی صنفی در یک کارگاه تولیدی بود . نخستین چیزی که گوسن در کارگاه مشاهده کرد، تنفر و بیزاری کارگران کارخانه از مدیریت بود به ویژه مدیرانی که از کارهای روزانه و چالش های مربوط به شغل کارگران بی اطلاع و یا به آن بی توجه بودند . وی آنجا درس ارزشمندی آموخت که بعدها به عنوان مدیر ارشد می توانست آن را به کار گیرد.
کارکنان در هر سطحی در سازمان برای مشکلات راه حلی دارند.
گوسن مراتب ترقی را درکارخانة فرانسوی به سرعت طی کرد و هنگام ی که ٢٦ سال داشت مدیریت بیش از ٧٠٠ کارگر و کارمند را در کارخانه به عهده گرفت. در سال ١٩٨٥ زمانی که گوسن تنها ٣٠ سال داشت، به سمت مدیر ارشد عملیاتی بخش پردردسر و ناآرام امریکای جنوبی شرکت میشلن برگزیده شد از او خواسته شده بود این بخش را متحول کند . گوسن تورم عنان گسیخته ای را تجربه می کرد. گوسن می گوید : باید دستمزد کارکنان را هرماه یکی دوبار تغییر می دادم. این یک آزمایش بود، اما واقعاً مشتاق انجام آن بودم . من باید به هرقیمتی شده آن را انجام می دادم. گوسن معتقد بود شرایط اقتصادی تنها بخشی از مشکل است، بنابراین تیم های میان فرهنگی را تشکیل داد تا راه حل هایی بیابند . این اقدام و تلاشی مقدماتی و نوپا در کار گروهی میان فرهنگی و بین کاری بود که در آینده به عنوان سبک مدیریت خاص گوسن شناخته شد . این کار فرابخشی موانع موجود میان فرانسوی ها و برزیلی ها را از بین برد و برای شرکت موفقیت به ارمغان آورد و واحد امریکای جنوبی  میشلن را در عرض دو سال به سوددهی رساند.
سال ١٩٩٨ یعنی سومین سال فعالیت گوسن در برزیل، سودآورترین دوران شرکت بود و برای گوسن پیشرفت عمده ای در کار به شمار می آمد. در نتیجه او را به سمت مدیر ارشد واحد امریکای میشلن برگزیدند. گوسن بی سروصدا و با شفافیت کامل به امریکا آمد . وی به کارکنان نشان داد هیچ گونه برنامة از پیش تعیین شده ای ندارد و در مورد رفع نیازمندی های شرکت به کمک و مشارکت آنان متکی است . گوسن چند دستور و رهنمود فوری در واحد امریکا صادر کرد . وی صرفاً سؤال می کرد . این سبک خاص مدیریت او بود و نشان می داد بدون هرگونه پیش فرضی آمده است و می خوهد از طریق شنیده ها بامسائل آشنا شود.
راهبرد وی عبارت بود از :
. هیچ فرضی نکن ( پاسخ سؤالات را در داخل شرکت پیدا کن)
¬. سریع کار کن
. اعتماد و احترام را با نتایج قوی به دست آور
او برای نخستین بار این امکان و فرصت را به دست آورده بود که توجه خود را به اصول مدیریت نظری و ناب تری مثل رضایت مصرف کنندگان و ساختار درون سازمانی معطوف کند. ادغام گودریچ و میشلن، گوسن را وادار کرد به دنبال راه های ترکیب فرهنگ ها و فلسفه های کاری کاملاً متفاوت برود.وی شیوه ای را به کار گرفت که شبیه روش مورد استفادة وی در امریکای جنوبی بود، تیم هایی از کارکنان دارای فرهنگ ها و زمینه های کاری مختلف را داخل سازمان تشکیل داد. به کسانی که با یکدیگر رابطه برقرار نمی کردند، مگر با هدایت یک نیروی قوی بعضی تیم ها شامل فرانسوی ها و امریکایی ها بودند و بعضی دیگر دربرگیرندة مهندسین و مدیران خرید. این بزرگ ترین اقدام گوسن در حل مسائل به کمک تیم های میان سازمانی و میان شغلی به شمار می رفت. ایجاد تیم های میان شغلی، این امکان را برای فرانسوی ها وامریکایی ها فراهم آورد تا سبک ها و روش های مدیریتی خود را ادغام کنند. او می گوید: این واقعیت که من فرانسوی یا امریکایی نبودم کارساز  شد. در چنین شرایطی افراد هرگز تصمیم گیری شما را با نزدی ک بینی و کوته نظری فرهنگی مرتبط نمی دانند. وقتی انسان بخواهد تغییرات گسترده ای را اعمال کند، آنگاه خارجی بودن امتیاز و نعمت بزرگی خواهد بود.
گوسن در سال ١٩٩٦ به پاریس منتقل و به عنوان مدیر شماره ٢ مشغول به کار شد . پس از مدتی دریافت که رنو با مشکل روبه روست و پس از ده سال نخستین زیان خود بالغ بر یک میلیارد دلار را در 1996 تجربه کرده است . گوسن رنو را شرکتی می دید که به بازار داخلی به شدت متکی و از ناکامی های گذشته فلج شده است.
گوسن به عنوان قائم مقام شرکت رنو، مسئولیت تحقیق، خرید، تولید، مهندسی و برنامه های مربوط به خودرو را برعهده داشت . مسئولیت اصلی او در جبران زیان های سنگین شرکت بسیارساده بود : کاهش هزینه ها. وی وضعیت شرکت را بررسی و تجزیه و تحلیل کرد و به این نتیجه رسید که کاهش هزینه ها در تمامی مراحل برای رنو ضروری است تا این شرکت بتواند دوباره به قدرت مالی قابل قبولی دست یابد . نتیجةاین بررسی ارائة برنامة سه ساله ای برای کاهش هزینه های عملیاتی به میزان٣٠میلیارد فرانک فرانسه در مدت سه سال بود.  رقمی که در آن زمان دست نایافتنی به نظر می رسید.  طرح و روش گوسن در کاهش هزینه ها، شامل کاهش هزینه ها در همة بخش ها، از قسمت اداری تا قسمت مهندسی و تولید می شد . برنامة وی به دقت مراقب بود از سطح نوآوری و ابتکار در شرکت رنو کاسته نشود و در واقع، به  گونه ای طراحی شده بود که برای مشاغل و رشد شرکت فرصت های بیشتری را در بلند مدت به وجود  می آورد.  سختگیری اولیه ، فرزند بهتری به بار می آورد. گوسن می گوید : می دانستم کار سختی خواهد بود، اما بهترین راه پیوستن من به تیم رنو پذیرش همین  شرایط سخت بود. برنامه نتیجه بخش بود . تا ١٩٩٧ رنو دوباره به سوددهی رسید و تا ١٩٩٨ رنو به اندازة کافی قدرتمند شده بود، به طوری که وقتی گوسن پیشنهاد خرید سهام تعیین کننده در شرکت ژاپنی نیسان را، که برای بقا تلاش می کرد، به همکاران خود ارائه داد، هیچکدام به آن نخندیدند.

فصل سوم
ایجاد یک اتحاد جهانی
چرا نیسان و رنو با یکدیگر متحد شدند؟
برای طرفین هیچ راه انتخاب دیگری وجود نداشت . رنو که با برنامة جسورانة کاهش هزینه ها تقویت شده بود، به دلیل فروش تنها ٨٥ درصد از تولید خود در اروپا، امکان رشد محدودی داشت. گوسن با محصولات نیسان آشنا بود و دقت و عملکرد تولیدات نیسان را دوست داشت و می دانست آن شرکت توانایی طراحی و ساخت خودروهای خوبی را دارد و حدس می زد که مشکلات شرکت در مدیریت آن نهفته است که این نقطة قوت اساسی در رنو به شمار می رفت. هر دو شرکت از نظر اندازه مشابه بودند و نقطة قوت یکی نقطة ضعف دیگری به شمار می رفت . گوسن پیشنهاد تشکیل تیم های میان سازمانی را ارائه کر د . مدیران نیسان از این پیشنهاد استقبال کردند و به طور مشترک یازده تیم، شامل اعضایی از رشته های کاری مشابه از شرکت های مختلف را تشکیل دادند . وظیفة تیم های میان سازمانی یافتن همیاری های ممکن میان شرکت ها و بررسی این موضوع بود که در صورت تشکیل یک اتحاد، این همیاری ها چگونه میتوانست به نتیجه برسد.
هر دو شرکت فایل ها و اسرار مربوط به طراحی و تولید خود را، که معمولاً محرمانه تلقی می شد، بهیکدیگر ارائه کردند . تیم های میان سازمانی که توسط گوسن پیشنهاد شد، به مدیران هر دو شرکت کمک کرد تا به این موضوع بپردازند که آیا رنو و نیسان می توانند به روش بسیار مقدماتی، اما واقعی و  ملموس، با یکدیگر همکاری کنند یا خیر؟ تی مهای میا نسازمانی برنامه ریزی های عملی و ملموسی انجام  می دادند.
بعضی از تیم ها به تولید و تدارکات و سازماندهی می پرداختند، در حالی که تیم های دیگر تمرکز و توجه خود را به منطقة مهم و کلیدی مثل اروپا یا مکزیک معطوف می کردند. تیم ها ضمن بررسی نقاط قوت هر دو شرکت، به تشخیص نیازهای یک شرکت در راه تأمین آنها در شرکت دیگر می پرداختند. رنو در فکر نجات نیسان بود اما عملکرد تیم ها، بر اساس روحیة همکاری و تعاون، از ابتدا اتحاد را مشخص و روشن می کرد. رنو قدرت مدیریت و برنامه ریزی خود را با مهارت نیسان در تولید و مهندسی ترکیب می کرد . گوسن می گوید : هرگاه سازمان ضعیف عمل می کرد، تقصیر و گناه آن بر گردن دیگری بود . واحدهای  سازمانی و واحدهای عملیات منطقه ای، هریک دیگری را سرزنش می کرد. قسمت فروش برنامه ریزی تولید را سرزنش می کرد، برنامه ریزی تولید قسمت مهندسی را سرزنش می کرد، تولید، اروپا را سرزنش می کرد و اروپا توکیو را. چرخه ای بی پایان از نومیدی همراه با مسئولیت گریزی که نیسان را دچار رکودی طولانی کرده بو د . به همین دلیل منتقدان در ١٩٩٩ مطمئن نبودند که گوسن و همتایان خارجی  رنو بتوانند  نیسان را نجات دهند. در تشخیص مشکلات شرکت، همه متفق القول بودند.
کارکردن بدون توجه و علاقه، صرفاً به خاطر رفع تکلیف و ساختن خودروهای ازمدافتاده، فقط به منظور حفظ افراد در مشاغل خود. بعضی از روزنامه نگاران آشکارا تردید خود را از احیای نیسان توسط گوسن و گروه رنو، ظرف چند سال، ابراز می کردند. گوسن می گوید وی هرگز اهمیت چالش های پیش روی خود  را در شغل جدیدش مورد تردید قرار نمی داد، اما وقت خود را صرف “چه خواهد شد ”ها نکرد زیرا می دانست اگر نیسان نتواند به طور کامل احیا شود، این سرزن شها مستقیماً متوجه او خواهد شد.


فصل چهارم
شفافیت کامل اعتماد ایجاد میکند
هنگامی که گوسن در اکتبر ١٩٩٩ طرح احیای نیسان را زودتر از انتظار به جهان اعلام کرد، با این  ضربه ای بر تجارب پس از جنگ وارد آورد که ژاپن هرگز آن را تجربه نکرده بود . این بار گوسن چیزی بیش از هزینه ها را از میان برداشت . طرح احیای نیسان که با هدف نجات میلیون ها نفر در مدت زمان کوتاه و ایجاد فرص ت های رشد بلند مدت برای بازگرداندن سریع نیسان به اعتبار و حسن شهرت و سوددهی تنظیم شده بود، شکافی عمیق در سنت کاری فرهنگیِ ژاپن ایجاد کرد . این طرح جسورانه با  ناباوری بسیار روبه رو شد، زیرا مدیران قدیمی کارخانه ها به این واقعیت پی بردند که ثبات شغلی آنان  و هزاران کارمند و کارگری که زیر نظرشان کار می کردند، پایان خواهد پذیرفت . این موضوع هرگز  در ژاپن شنیده نشده بود، جایی که شغل افراد مادا مالعمر است.
گوسن معتقد است سازمان ها هنگامی به اعتماد و اطمینان دست می یابند که انگیزه ها و شرایط روشن و شفاف باشند و هرگاه عملکرد مدیریت به طور روشن در ارتباط با مصر ف کنندگان، کارکنان و سهامداران کاملاً شفاف باشد، به هیچ توجیهی نیاز نیست . او دیوارهایی را که نیسان طی بیش از شش  دهه در اطراف خود ساخته بود، فروریخت و برای مردم اعتماد، اطمینان و یکپارچگی حاصل از صداقت  را به عنوان تنها سپر و پشتیبان نیسان باقی گذاشت.

 مهم ترین نکات طرح احیای نیسان عبارت بودند از:
. کاهش هزینه های عملیاتی به میزان یک تریلیون ین ژاپن
. کاهش تعداد تأمین کنندگان قطعات و مواد به نصف
. کاهش بدهی های خالص از 4/1 تریلیون ین به کمتر از ٧٠٠ میلیارد ین تا سال مالی ٢٠٠٢ (کاهش ٦ میلیارد دلاری پس از تزریق سرمایه توسط رنو )
. ایجاد سرمایه گذاری و تدارکات محصولات، شامل عرضة ٢٢ مدل جدید تا سال ٢٠٠٢
. کاهش تعداد کارکنان در سطح جهان به میزان ٢١ هزار نفر
. کاهش تعداد کارخانه های مونتاژ خودرو در ژاپن از ٧ کارخانه به ٤ کارخانه
. کاهش تعداد جایگا ههای تولید در ژاپن از ٢٤ جایگاه به ١٥ جایگاه
گوسن قصد داشت در سه زمینة عمده معادل یک تریلیون ین از هزینه ها بکاهد:
خرید کلی
تولید
هزینه های اداری
گوسن می گفت نیسان در کوتاه مدت از طریق اصل کاهش هزینه ها در طرح احیای نیسان ، جان سالم به در خواهد برد . اقدامی که وی می دانست بسیاری در ژاپن به آن علاقه مند نبودند، اما چاره ای جز پذیرفتن آن نداشتند.او به این موضوع نیز واقف بود که رشد و ترقی بلندمدت نیسان (احیای واقعی آ ن ) به توانایی شرکت در ایجاد شور و شوق و وفاداری در مشتریان بستگی دارد و می گفت توسعة محصولات، اصلی ترین عامل احیای نیسان خواهد بود و شکی در آن نیست.


فصل پنجم
هنر اجرا کردنگوسن مجبور نبود کار خود را رها کند . اعضای کمیتة اجرایی نیز همین طور. نیسان نه تنها در سال مالی ( 2000 ) به سوددهی رسید، بلکه سود حاصله در تاریخ شرکت بی سابقه بود . در یک سال چه تفاوت فاحشی می تواند رخ دهد.
زمانی که گوسن در ماه مه ٢٠٠١ به سمت تریبون رفت تا اعلام کند نیسان بهترین عملکرد مالی خود را در تاریخ شرکت داشته است، نتوانست هیجان خود را پنهان کند . وقتی برای نخستین بار می خواست طرح احیای نیسان را اعلام کند، با دلهره و نگرانی به طرف تریبون گام برمی داشت، اما این باراو اعداد و ارقام فراوانی در دست داشت که نشان می داد نیسان واقعاً در مسیری جدید به پیش می رود. شرکت تنها یکسال پس از بدترین سالی که در تاریخ خود پشت سر گذاشته بود، به ٢٩٠ میلیارد ین درآمد خالص دست یافت . به دلیل فعالیت های میان سازمانی که قبلاً انجام شده بود، کار احیای شرکت زود شروع شد و اشتباهی هم در تقویم شرکت رخ نداده بود.
گوسن گفت: من پشتیبانی کامل و دخالت فعال کارکنان را درخواست کردم و امروز پاسخ خود را گرفتم. گوسن پرداختی مستمر و روزانه به مرحلة اجرا را نه یک وسواس و نه بخشی از شغلش می داند، بلکه آن را یک ضرورت میبیند و این تفاوت اساسی میان احیا و ناکامی است. وی میگوید:
ابتدا باید این فرصت را برای کارکنان فراهم کرد تا با بحث و گفت وگو و شنیدن در تمامی سطوح سازمانی، تغییر ایجاد کنند . سپس باید تصمیم گرفت و اجرا کرد . صرف وقت زیاد برای شنیدن و برنامه ریزی بدون اجرای مؤثر، کاری ساده و بیهوده است.

فصل ششم
هیچ مشکلی نیست که محصول خوب آن را حل نکند
نیسان چنان جسورانه از پس اهداف طرح احیای خود برآمد که کلیة تعهدات اداری را یکسال زودتر از برنامه، جامة عمل پوشاند و در نتیجه گوسن در ماه مه ٢٠٠٢ به دنیا اعلام کرد که طرح احیای سه سالة نیسان در مدت دو سال به پایان رسیده است. نیسان نخستین خودروهای پرفروش متعلق به دوران پس از طرح احیا را به بازار عرضه کر د . این موضوع باعث شد نیسان وارد مرحلة دیگری از ایجاد تغییرات و تحولات اساسی شود. فروش در ژاپن نیز به طور فزاینده ای رشد یافت و به بیش از ربع قرن افول و زوال داخلی پایان داد.
گوسن گفت : سال پیش به شما گفتم نیسان عقب افتاده است . امسال به شما می گویم نیسان قاطعانه  به سوی تثبیت خود به عنوان یک شرکت خودروسازیِ جهانی، رقابتی، و سودده حرکت می کند. هیچ مشکلی در یک شرکت خودروسازی نیست که محصولات خوب از حل آن عاجز باشد . گوسن از نخستین ماه های شروع کار خود، همواره از محصولات کلیدی که حیات بادوام و طولانی نیسان در گرو آنهاست، سخن رانده است . شالودة صنعت خودروسازی به گونه ای است که مشتریان و مصرف کنندگان، جذب خودروهای موجود در بزرگ ترین و سود آورترین بازارهای مثل ایالات متحده، اروپا و ژاپن میشوند. محصولات جذاب که نیاز روزافزون مصرف کنندگان را برآورده می کند، حتی بدترین مشکلات منابع انسانی داخلی را با ایجاد مشاغل بیشتر، اعطای پاداش بیشتر به کارکنان، خشنودی و رضایت داخلی و غرور سازمانی افزون تر برطرف می کند و مشکلات را کوچک تر و بی اهمیت تر از آنچه هست نشان می دهد. تولیدات جدید عناوین خبری را به خود اختصاص می دهد. هنگام ورود گوسن طرح کهنه و منسوخ بخش عمده ای از مشکلات نیسان را تشکیل می داد. طرح های تازه و نو نکتة اساسی در احیای شرکت به شمار می رفت.
گوسن می گفت: ظرفیت یک خودرو در جلب توجه خریداران به مارک تجارتی یک شرکت، تفاوت بین  یک محصول خوب و یک کار موفقیت آمیز بزرگ را نمایان میکند. گوسن مردی است که بازی تجارت و کسب وکار را به خوبی می داند، هدف او برد در این بازی است . او  یک کما ل گراست که به جز اول بودن به چیزی دیگر نمی اندیشد. وی معتقد است تعیین دیدگاه های  کوچک به منزلة استقبال از ضعف ساختاری است و این موضوع دگرگونی و تغییر بنیادی نیسان را به هیچ  عنوان تأمین نخواهد کرد.
حتی یک لحظه غفلت می توانست حاصل سه سال کار پرزحمت را از بین ببرد.
او همواره به کارکنان شرکت توصیه میکرد "هوشیار باشید. "
ژاپنی ها این ویژگی گوسن را خیلی دوست دارند که مرد خانواده است و ٦٠ ساعت کار در هفته و برنامة بین المللی زمان بندی شدة جلسات را می تواند با پدر بودن خود به سادگی درهم بیامیزد. آخر هفته که در منزل است، از انجام کارهای اداری خودداری می کند، حتی نامه های الکترونیک خود را چک نمی کند. شلوار جین می پوشد و وقت زیادی را با فرزندان خود می گذراند تا آنها بتوانند گوسنِ پدر را ببینند، نه گوسنِ مدیر را. گوسن می گفت با طرح احیای نیسان توانستیم یک شرکت نابسامان را به شرکتی خوب تبدیل کنیم و از ١٨٠(١ یعنی فروش یک میلیون خودرو در سال، ٨ یعنی ٨ درصد سود و صفر یعنی رسانیدن بدهی ها به  نقطة صفر) یک شرکت خوب را به یک شرکت عالی تبدیل خواهیم کرد . دستیابی به طرح نیسان ١٨٠ بر ٤  محور استوار است:
درآمد بییشتر
هزینة کم تر
کیفیت و سرعت بیشتر و بالاتر و حداکثر اتحاد با رنو همچنین این طرح به توانایی گوسن در ترغیب کارکنان به منظور دستیابی و تحقق امری غیر ممکن، متکی است.

فصل هفتم
سادگی حاصل سخت کوشی است
اگر بخواهید بدانید گوسن چگونه نیسان را سودده کرد، تمام پاسخ ها را در فوت و فن روش مدیریتی او نخواهید یافت . گوسن ذهن افراد درون سازمان را تغییر داد . وی این کار را با آگاهی و ابتکار عمل انجام داد. گوسن رهبری نیست که موقعیت برترش را دستاویزی برای وادار کردن افراد به اطاعت از خود و ریاست بر آنها قرار دهد، برعکس او با تکیه بر واقعیات و هوش و ذکاوتی که در گفت وگو و محاوره دارد، به میدان می آید و بسیاری از مخالفان احتمالی اش را طرفدار خود میکند. سبک گوسن ترکیبی است از سادگی، روشنی، انگیزه، اجرا، و انتظار. او در مورد آنچه که افراد می توانند انجام دهند، از آنها وعده و تعهد می گیرد.

روش گوسن به طور خلاصه عبارت است از :
. اهداف بزرگ اما قابل دستیابی را تعیین می کند
. نقش و میزان مسئولیت را برای همه روشن می سازد
. با سرعت کار می کند
. رشد و پیشرفت کار را مورد بررسی قرار می دهد
. نتایج کار را بر اساس واقعیت ارزیابی می کند
مسائلی که نیسان در ایجاد تغییرات اساسی با آنها مواجه شده بسیار پیچیده بوده اند . مواردی مانند یک اتحاد سازمانی چند فرهنگی، تیم های بین سازمانی متشکل از اعضایی که به زبا ن های مختلف صحبت می کنند و برنامه های تولید، خرید و طراحی خودرو ساده نیستند.
افتخار گوسن این است که موارد پیچیده را برای اطرافیانش روشن و ساده می کند و در هر جلسه ای معمولاً از میان انبوهی اطلاعات به دنبال نکته یا نکاتی می گردد که احتمال درک آن توسط دیگران بیشتر باشد. اقتصاد نابسامان ژاپن و عدم توانایی در تغییر، موجب از دست رفتن انگیزه و اعتماد به نفس در نیسان شد. عواملی که گوسن در موفقیت یک شرکت ضروری می داند.

فصل هشتم
چگونه می شود در زمرة بهترین های جهان قرار گرفت
در سال ١٩9٩ گفته شد نیسان در عرض چند سال به یکی از قدرتمندترین و بهترین خودروسازان جهان تبدیل خواهد شد . این سخن در آن زمان با بی اعتنایی روبه رو شد . بقا ممکن است؛ در حد متوسط قرار گرفتن، شاید؛ دستیابی به سود بی سابقه و تولید خودروهایی که بهترین جوایز را نصیب شرکت کند، امکان ندارد. اما در سال ٢٠٠٢ اعلام شد نیسان به یکی از رهبران صنایع جهان تبدیل شده است.

چهار عامل اساسی که موجب این اتفاق شد عبارت بودند از:
. درآمد بیشتر ) از طریق فروش یک میلیون دستگاه خودرو بیشتر)
. هزینة کم تر(کاهش هزینه ها به میزان ١٥ درصد در طول سه سال)
. کیفیت و سرعت بیشتر (با توجه و تأکید بر محصول و مدیریت )
. حداکثر اتحاد با رنو )یافتن راه های ه مافزایی که هر دو طرف را بهره مند کند)


فصل نهم
اهمیت یک مرد
تدابیر و راهکارهای بسیاری به کار گرفته شد تا نیسان تنها در عرض سه سال از بازنده به برنده تبدیل شود. اما این تغییر و تحولات اساسی بدون وجود رسالت و دید فوق العاد و استثنایی در رأس شرکت میسر نمی شد. گوسن مردی است که وقتی موضوع مردم و محل ها مطرح می شود، به واقعیات و عقل و منطق توجه می کند، نه به عقل و خرد سنتی و کلیشه ای. این موضوع به او امکان می دهد نیسان آداب و رسوم کاری ژاپنی را با نگاهی متفاوت از دیگران بنگرد. گوسن از فرانسه وارد می شود تا امور را در دست گیرد.  نمی تواند به زبان ژاپنی صحبت کند، اما می خواهد شرکت و تجارت جها نی را تغییر دهد . معمولاً هنگامی که افراد  بسیاری درگیر کار باشند، اعتباربیش از حد دادن به یک فرد، به دلیل کسب موفقیتی، با مقاومت طبیعی مردم  روبه رو می شود . در این موارد معمولاً برخلاف منطق است که مثلاً با صدای بلند گفته شود:

او دنیا را تغییر داد
او شرکت رانجات داد
شاید تنها گوسن بود که در سال ١٩٩٩ و در آن لحظة حساس می توانست نیسان را نجات دهد . گوسن نمونة کاملی است که نشان داد چگونه یک فرد می تواند منشأ تغییرات اساسی باشد . او این کار را عملاً بدون ایجاد تغییراتی در نیروی انسانی انجام داد. این همان شرکت بود اما آنچه تفاوت می کرد او بود.
هرگاه نیسان دچار خطا و لغزش شود، او نخستین کسی است که آن را می پذیرد. سبک فرافرهنگی و غیر کلیشه ای گوسن انزوای او را در یک گوشه عملاً غیر ممکن می کند. با شروع چند ماه از شروع کار گوسن در شرکت، کاملاً آشکار شد وی رهبری متفاوت است و کسی است که بسیاری از افراد در نیسان به رغم مشکلات موجود، سعی می کنند تا حد معقولی با او باشند و از او جدا نشوند. به سختی می توان از گوسن ایراد گرفت . حتی یافتن کسی دیگر، جز آنها که در ژاپن او را به بیرون کردن ژاپنی ها از شرکت متهم می کنند، دشوار است زیرا او با شفافیت کار می کند و خود را پشت هیچ چیزپنهان  نمی کند.
وقتی از او پرسیدند : آیا کاری در یک شرکت دیگر خودروسازی به شما پیشنهاد شده است ؟ گوسن در مقام مدیری که ظاهرًا فراتر از سمت فعلی خویش نظر دارد، بهترین پاسخ را به این پرسش داد. وی در مصاحبه ای با مجلة اتوموتیو نیوز گفت : این کم کم یک پرسش کلاسیک شده است که مایلم یک پاسخ کلاسیک به آن بدهم . رسالت من کمک به نیسان برای طی مسیر صحیح دستیابی به رشدی سودآور و پایدار است و هیچ چیز در این راه توجه مرا منحرف نخواهد کرد.